Avanzar hacia la grandeza en épocas de agitación y crisis es un reto, afirma el experto Jim Collins; el influyente especialista del área de gestión publica consejos para que las empresas trasciendan.

El que quizá es el pensador de administración -vivo- más influyente, Jim Collins, se ha referido a las razones por las que algunas empresas tienen éxito o fracasan en libros de gran éxito como Good to Great y Built to Last. En su nuevo libro, Choice: Uncertainty, Chaos and Luck — Why Some Thrive Despite Them All, Collins y su co-autor Morten T. Hansen estudian el liderazgo en tiempos turbulentos, un tema que eligieron en 2002 pero que no podría ser más relevante hoy en día. A continuación, un extracto exclusivo:No podemos predecir el futuro. Pero podemos crearlo.Regresa tu pensamiento a hace 15 años, y considera lo que ha pasado desde entonces: los acontecimientos desestabilizadores -en el mundo, en tu país, en los mercados, en tu trabajo, en tu vida- que desafiaron todas las expectativas. Podemos estar sorprendidos, confundidos, impactados, atónitos, encantados, o aterrorizados, pero rara vez somos proféticos. Ninguno de nosotros puede predecir con certeza los giros y vueltas que la vida tendrá. La vida es incierta, el futuro desconocido.

Comenzamos el proyecto de investigación de nueve años detrás de este libro en 2002, cuando Estados Unidos se despertó de su falso sentido de estabilidad, seguridad y de derecho a la riqueza. El mercado largamente alcista se estrelló. El superávit presupuestario del gobierno se revirtió a déficits. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, horrorizaron y enfurecieron a la gente en todas partes, y a eso siguió una guerra. Mientras tanto, en todo el mundo, el cambio tecnológico y la competencia mundial continuaron su implacable marcha perjudicial. Lo cual nos llevó a una simple pregunta: ¿Por qué algunas empresas crecen en la incertidumbre, incluso en el caos, y otras no? Cuando somos sacudidos por acontecimientos tumultuosos, cuando somos golpeados por grandes y veloces fuerzas que no podemos predecir ni controlar, ¿qué distingue a los que funcionan de manera excelente de aquellos con un bajo o nulo desempeño?

Algunas compañías y líderes navegan por este tipo de mundo excepcionalmente bien. No se limitan a reaccionar: crean. No se limitan a sobrevivir, sino que prevalecen. No se limitan a tener éxito, sino que prosperan. Ellos construyen las grandes empresas que pueden permanecer. No creemos que el caos, la incertidumbre y la inestabilidad sean buenas; empresas, líderes, organizaciones y sociedades no prosperan en el caos. Sin embargo, pueden prosperar en el caos.

Para llegar a la pregunta de cómo lo hacen, nos embarcamos en un ambicioso viaje para identificar y estudiar a un grupo selecto de empresas que habían hecho precisamente eso. Nos pusimos en marcha para encontrar empresas que se iniciaron a partir de una situación de vulnerabilidad, llegaron a convertirse en grandes empresas con un rendimiento espectacular, y lo hicieron en un entorno inestable caracterizado por grandes fuerzas fuera de su control, de movimiento rápido, inciertas y potencialmente perjudiciales. Después comparamos estas empresas con un grupo de control de empresas que no lograron hacerse grandes en los mismos ambientes extremos, utilizando el contraste entre ganadores y perdedores, para descubrir también los factores distintivos que permiten que algunos prosperen en la incertidumbre.

De una lista inicial de 20,400 empresas, tamizamos a través de 11 capas de análisis para identificar los casos que cumplían con todas nuestras pruebas (nuestra época de estudio fue durante 2002). Sólo siete lo hicieron. Hemos marcado nuestros casos de estudio de alto rendimiento con el nombre de ཆX’ porque no se limitaron a salir adelante o simplemente tener éxito. Realmente prosperaron. Todos los casos 10X Superaron a su índice industrial por lo menos 10 veces. Considera al caso 10X, Southwest Airlines. Basta pensar en todo lo que afectó a la industria de la aviación desde 1972 hasta 2002: Crisis de combustible. Desregulación. Peleas laborales. El paro de los controladores aéreos. Recesiones paralizantes. Picos en las tasas de interés. Secuestros de aviones. Bancarrotas tras bancarrotas tras bancarrotas. Y en 2001, los ataques terroristas del 11 de septiembre. Y sin embargo, si hubieras invertido 10,000 dólares en Southwest Airlines el 31 de diciembre de 1972 (cuando era sólo equipo diminuto de tres aviones, alcanzando apenas un balance y asediado por grandes compañías aéreas que querían acabar con ella cuando era joven), tus 10,000 dólares hubieran crecido a casi 12 millones de dólares a finales de 2002, un retorno 63 veces mejor que el mercado de valores en general.

¿Por qué las empresas 10X alcanzan resultados tan espectaculares, sobre todo cuando sus comparaciones directas -las empresas que operan en los mismos ambientes en rápido movimiento, imprevisibles y tumultuosos- no lo hicieron? Parte de la respuesta radica en los comportamientos distintivos de sus líderes.

¿Eres un Amundsen o un Scott?

En octubre de 1911, dos equipos de aventureros hicieron los preparativos finales en su afán por ser los primeros en la historia moderna en llegar al Polo Sur. Para un equipo, sería una carrera hacia la victoria y el regreso a salvo a casa. Para el segundo equipo, sería una derrota devastadora, al alcanzar el Polo Sur sólo para encontrar que sus rivales habían plantado su bandera 34 días antes, seguida por una carrera por su vida -una carrera que perdieron al final, cuando el invierno ocasionó la muerte de los cinco miembros del equipo-.

Tenemos a dos jefes de expedición -Roald Amundsen, el ganador, y Robert Falcon Scott, el perdedor- de edades similares (39 y 43) y con una experiencia comparable. Amundsen y Scott comenzaron sus respectivos caminos hacia el Polo a pocos días uno del otro, encarando un viaje de ida y vuelta de más de 2,254 kilómetros en un entorno incierto e implacable. Uno de los líderes llevó a su equipo a la victoria y la seguridad. El otro llevó a su equipo a la derrota y la muerte.

¿Qué diferencía a estos dos hombres?

Amundsen y Scott lograron resultados tan dramáticamente distintos no porque se enfrentaran a circunstancias radicalmente diferentes. En los primeros 34 días de sus respectivas expediciones, de acuerdo con Roland Huntford en su magnífico libro El último lugar en la Tierra, Amundsen y Scott tenían exactamente la misma proporción (56%) de días de buen tiempo sobre mal tiempo. Si se enfrentaron al mismo entorno, en el mismo año, con el mismo objetivo, la causa de su respectivo éxito y fracaso simplemente no puede ser el medio ambiente. Tuvieron resultados divergentes principalmente porque mostraron comportamientos muy diferentes.

Así, también, en el caso de nuestros líderes en nuestro estudio de investigación. Al igual que Amundsen y Scott, nuestras parejas eran vulnerables a los mismos ambientes, al mismo tiempo. Sin embargo, algunos líderes demostraron ser capaces del ཆX’, mientras que los líderes del otro lado no pudieron.

¿Qué distingue a los líderes 10X? En primer lugar, adoptan una paradoja de control y no-control. Por un lado, los líderes 10X entienden que se enfrentan a una incertidumbre permanente que no pueden controlar, y aceptan que no pueden predecir con exactitud los aspectos importantes del mundo que les rodea. Por otro lado, rechazan la idea de que las fuerzas fuera de su control o eventos al azar determinarán sus resultados, sino que aceptan toda la responsabilidad por su propio destino.

Los líderes 10X entonces llevan esta idea a sus vidas mediante una triada de comportamientos básicos: disciplina fanática, creatividad empírica, y paranoia de producción. Y todos ellos dirigieron a sus equipos con un método sorprendente de auto-control, en un mundo fuera de control.

La Marcha de las 20 millas

Durante todo el viaje hacia el Polo Sur, Amundsen se adhirió a un régimen de progreso constante, nunca yendo demasiado lejos en el buen tiempo, y cuidando de mantenerse lejos de la línea del agotamiento que podría dejar a su equipo en riesgo. Sin embargo, seguía adelante en medio del mal tiempo para mantenerse en ritmo. Amundsen hizo que su equipo marchara entre 15 y 20 millas por día, en una marcha inexorable hacia el sur.

En contraste, Scott a veces llevaba a su equipo hasta el agotamiento en los días de buen tiempo, y luego paraba y se sentaba en su tienda, quejándose del tiempo en los días malos.

Al igual que Amundsen y su equipo, los líderes y empresas 10X utilizan sus ‘Marchas de 20 millas’ como una forma de ejercer auto-control, incluso cuando tienen miedo o están tentados por la oportunidad de avanzar más.

Marcha lenta pero segura

Piensa en el fabricante de equipos médicos Stryker como en una empresa de una ‘Marcha de 20 millas’.

Cuando John Brown se convirtió en director general de Stryker, en 1977, deliberadamente fijó un marco de desempeño para impulsar el progreso constante: Stryker alcanzaría un 20% de crecimiento del ingreso neto cada año. Esto era más que un simple objetivo, o un deseo o una esperanza o un sueño o una visión. Era, para usar las propias palabras de Brown, “la ley”.

Brown creó el ‘Premio Snorkel’, que se ototgaba a aquellos que se quedaban atrás, 20% era la línea y si estabas debajo de ella, necesitarías un snorkel. Imagína recibir un snorkel de manos de John Brown para colgar en la pared, para que todos puedan ver que estás en peligro de ahogarte. La gente trabajó duro para evitar tener ese ‘trofeo’ en sus paredes.

Desde el momento en que John Brown se convirtió en presidente ejecutivo en 1977 hasta 1998 (cuando su comparación, USSC, desapareció como empresa pública), y excluyendo una ganancia extraordinaria en 1990, Stryker llegó a su meta en más del 90% del tiempo. Sin embargo, durante toda esta presión auto impuesta, Stryker tenía una igualmente importante limitación auto impuesta: nunca ir demasiado lejos para no crecer demasiado en un solo año. Imagina la presión de Wall Street para aumentar el crecimiento cuando tu rival directo está creciendo más rápido que tu empresa. De hecho, Stryker creció más lentamente que USSC la mitad del tiempo. De acuerdo con el Wall Street Transcript, algunos observadores criticaron a Brown por no ser más agresivo. Brown, sin embargo, eligió conscientemente mantener una marcha moderada, a pesar de las críticas que le instaban a hacer crecer Stryker a un ritmo más rápido en sus años de auge.

Restricciones radicales

Cuando comenzamos este estudio, pensamos que podríamos ver los ganadores 10X respondiendo a un mundo volátil, cambiante y lleno de nuevas oportunidades aplicando un crecimiento agresivo y haciendo saltos radicales una y otra vez. Pero los casos comparativos menos exitosos exitosos buscaron un crecimiento mucho más agresivo y llevaron a cabo grandes salto radicales en un grado mucho mayor que los ganadores 10X. Los casos 10X ejemplifican lo que llegamos a llamar la ‘Marcha de 20 millas’, cumpliendo marcadores de rendimiento establecidos paso a paso con una gran consistencia durante un largo período de tiempo, logro que no consiguieron los casos comparativos.

La Marcha de 20 millas es más que una filosofía. Se trata de tener mecanismos de desempeño concretos, claros, inteligentes, y perseguidos con rigor que te mantengan en el buen camino. La Marcha de 20 millas crea dos tipos de molestias auto-impuestas: (1) la incomodidad de un compromiso inquebrantable con el alto rendimiento en condiciones difíciles, y (2) la incomodidad de no esforzarse durante las buenas condiciones.

El mantra de marcha de Progressive

En la década de 1970, el presidente ejecutivo de Progressive Insurance articuló una métrica de desempeño rigurosa: Progressive debería crecer sólo a una tasa en la que pudiera sostener un servicio al cliente ejemplar y lograr un ‘radio combinado’ rentable a un promedio de 96%. ¿Qué significa un ratio combinado del 96%? Si vendes 100 dólares en un seguro, tienes que pagar no más de 96 dólares en pérdidas, más gastos combinados. El ratio combinado capta el desafío central del negocio de los seguros, al colocar los precios de las primas a una tasa que te permitirá pagar las pérdidas, los servicios de los clientes, y obtener un rendimiento.

El ‘radio combinado rentable’ de Progressive se convirtió en un mantra similar a la Ley del 20% de John Brown, un riguroso criterio que había que cumplir año tras año. La postura de Progressive era: Si los competidores bajan más sus tarifas, en un intento poco rentable de aumentar su participación: bien, ¡déjenlos hacerlo! No vamos a perseguirlos en esa auto-destrucción sin sentido. Progressive tenía un compromiso inequívoco con la relación de rentabilidad combinada, sin importar las condiciones a las que se enfrentara, cómo se comportaran sus competidores, o cuan seductoras fueran las oportunidades de crecimiento. Progresisive logró una relación rentable combinada de 27 durante 30 años, de 1972-2002, y un promedio apenas mejor que su objetivo del 96%.

¿Por qué ganan los que moderan su marcha?

Los que marchan 20 millas ayudan a voltear las probabilidades a su favor por tres razones. En primer lugar, aumentan la confianza en su capacidad para desempeñarse bien en circunstancias adversas. Llevar a cabo una Marcha de 20 millas, constantemente, en tiempos buenos y malos, genera confianza. Un logro tangible en medio de la adversidad refuerza el punto de vista de las empresas 10X: Finalmente, somos los responsables de mejorar el rendimiento. Nunca culpamos a las circunstancias, nunca culpamos al medio ambiente.

En segundo lugar, la Marcha de 20 millas reduce la probabilidad de una catástrofe cuando eres golpeado por una etapa turbulenta. En un entorno caracterizado por lo imprevisible, lleno de inmensas amenazas y oportunidades, no puedes permitirte el lujo de exponerte a acontecimientos imprevistos. Puedes permitirte abandonar la Marcha de 20 millas en tiempos de estabilidad durante un tiempo, pero hacerlo te deja débil e indisciplinado, y por lo tanto, expuesto cuando vienen los tiempos inestables. Y siempre vendrán.

En tercer lugar, la Marcha de 20 millas te ayuda a ejercer el autocontrol en un entorno fuera de control.

Tener una meta clara como sucede Marcha de 20 millas enfoca la mente, porque todos en el equipo conocen la marca a cumplir y su importancia; y así pueden mantenerse caminando.

Los mercados financieros están fuera de tu control. Los clientes están fuera de tu control. Los terremotos están fuera de tu control. La competencia global está fuera de tu control. El cambio tecnológico está fuera de tu control. La mayoría de todo está, última instancia, fuera de tu control. Pero cuando haces una Marcha de 20 millas, tienes un punto de enfoque tangible que te mantiene a ti y a tu equipo avanzando, a pesar de la confusión, de la incertidumbre e incluso del caos.

Fuente: Fortune, vía Cnn Expansión