En sus dos best-sellers, Predictably Irrational y The Upside of Irrationality, así como en su cátedra de Economía del Comportamiento en la Universidad de Duke, Ariely investiga el lado “irraci onal” de los seres humanos: las decisiones y conductas que parecen no regirse por el sentido común ni por la lógica convencional. Y descubre que son mucho más habituales que lo que imaginamos.
Cuando Alan Greenspan admitió que el fracaso del sistema financiero le había provocado un “shock”, usted dijo que esa declaración representaba un “avance” para la economía del comportamiento. ¿Por qué?
Desde hace años llevamos a cabo experimentos sobre la irracionalidad humana. Cada vez que presentamos los resultados, los economistas “racionales” nos dicen que constituyen un buen tema de conversación para la sobremesa, pero que la “irracionalidad” no es un rasgo de los profesionales que toman decisiones relacionadas con el dinero. Nunca acepté ese argumento. ¿Por qué el cerebro desarrollaría métodos distintos de tomar decisiones según la importancia de la decisión? Aunque reconocía que el mercado podría atenuar parte del comportamiento irracional, también pensaba que podría aumentarlo. Sin embargo, era imposible probarlo. No había manera de establecer dos versiones del mercado: una con personas que tomaran decisiones racionales y otra con irracionales. Tampoco lográbamos que los individuos hiper-racionales participaran en nuestros experimentos, razón por la cual carecíamos de respuestas empíricas. Así ocurrió hasta la quiebra de los mercados
financieros en 2008. Fue lo mejor que le pasó a la Economía del Comportamiento. Claro que no es agradable decirlo, porque muchas personas sufrieron por eso, yo incluido; pero es un consuelo saber que, al menos una disciplina académica, sacó un beneficio de la crisis.
Si el enfoque económico “racional” no puede protegernos de nosotros mismos, ¿qué modelo deberíamos usar?
Es una pregunta capciosa.Una razón por la cual adoptamos el modelo racional es que es fácil de manejar. Más allá de algunos economistas entusiastas, la mayoría de la gente admite que no es perfecto, pero es el mejor que tenemos. Lo explicaré con una analogía. Imaginemos cómo serían
las autopistas si fueran diseñadas por economistas. Primero, no existirían las banquinas, porque no hay razones para pavimentar tramos por los cuales ningún auto debería transitar. Segundo, tampoco habría separadores de carriles porque la gente sabría que no hay que conducir por el
medio. De hecho, tampoco habría límites de velocidad, porque no sería necesario restringir a seres perfectamente racionales que saben lo que hacen. Bajo esta presunción, no hay espacio para el error. Volviendo a la pregunta, no hay una sola teoría en la Economía del Comportamiento a partir de la cual crear un nuevo modelo. Hay una única manera de ser racional, e incontables modos de ser irracional. Somos propensos a cometer todo tipo de errores, que cambian con el tiempo y la
tecnología. Pensemos de nuevo en el ejemplo de los automóviles: cuando eran lentos no había accidentes graves, pero cuando fueron más veloces hubo que instalarles airbags y sistemas
de frenos ABS. Más tarde, con la llegada de los teléfonos celulares, hubo que imponer nuevas reglas
que prohibían manejar y enviar mensajes de texto al mismo tiempo. ¿En qué clase de mundo habría que advertirle a la gente que no arriesgue su vida? Lamentablemente, en el mundo irracional en el que vivimos.
Usted estudió una amplia variedad de desviaciones en el proceso de toma de decisiones.
¿Cuáles son las más comunes?
La que tiene más impacto es “el poder de los hábitos”. No solemos recordar las razones por las cuales hicimos algo, pero recordamos lo que hicimos y tendemos a repetirlo. En una
investigación en supermercados descubrí que, cuando lanzaban un nuevo jugo a mitad de precio, los clientes lo compraban. La próxima vez que iban al supermercado ya no recordaban que lo
habían comprado porque estaba a mitad de precio, pero sabían que era el que habían probado y volvían a comprarlo. En muchos ámbitos, esta tendencia puede crear situaciones en las que un error se convierte en una catarata de errores a lo largo del tiempo.
Percibir la realidad desde una perspectiva “interesada” es otra debilidad humana. ¿Qué podemos hacer para contrarrestarla?
Desafortunadamente, no mucho. Si cada vez que estuviéramos a punto de tomar una decisión nos propusiéramos no tener un conflicto de intereses o no ser demasiado optimistas, lo cierto es que lograríamos muy poco. Lo explicaré con el siguiente ejemplo: imagine que es médico y que hay dos tratamientos posibles para un paciente: A y B. El A es mejor para el paciente y el B es mejor para usted (demanda menos tiempo y dedicación). ¿Podría verlo de una manera objetiva? La respuesta es “no”. Todo lo que podemos hacer es tratar de eliminar situaciones que fomentan un conflicto de intereses. Dicho sea de paso, el conflicto de intereses fue uno de los factores que contribuyeron a la última crisis financiera. El deseo de percibir el mundo de la manera que nos resulta más conveniente es muy fuerte. No creo que podamos escapar de él. Lo que podemos hacer es tomar recaudos para eliminar el conflicto de intereses de nuestro sistema financiero, del sistema de cuidado de la salud y de la política.
¿Quién tiene más probabilidades de tomar una buena decisión: un grupo o un individuo?
Si me pregunta en términos históricos, sospecho que hubo más individuos que grupos. Pero esto no quiere decir que las decisiones grupales carezcan de potencial. El problema es que los grupos suelen tomar malas decisiones, y por varias razones. Cuando el presidente Bush decidió invadir Iraq, reunió
a su gabinete, planteó lo que pensaba y le preguntó a cada integrante qué opinaba. Póngase en el lugar de la tercera persona en la ronda: su jefe acaba de decir que quiere invadir Iraq y dos miembros del gabinete ya dijeron que están de acuerdo. No es probable que usted manifieste una opinión contraria. La conclusión es que los grupos tienen ciertos atributos que dificultan su capacidad para tomar buenas decisiones. Los más comunes son la autoridad y la tendencia a actuar con uniformidad de criterio. En un grupo de 20 individuos reunidos, no espere escuchar 20 opiniones independientes.
No me malinterprete. La multiplicidad de opiniones me parece algo maravilloso, pero no necesariamente se materializa por el solo hecho de reunir mucha gente. Tenemos
que encontrar soluciones para impulsarla. Hace unos años desarrollamos un software llamado
“anti-groupware”, mediante el cual tratamos de eliminar la mayoría de los efectos negativos de las decisiones grupales: la gente votaba anónimamente, podía abstenerse de votar si consideraba
que no sabía lo suficiente sobre el tema en cuestión, y cualquiera podía asignarle su voto a otra persona si pensaba que ésta sabía más (pero sin advertirle que estaría votando también por
otro). Este tipo de ejercicios ayudan a liberar el potencial de un grupo. Lo que necesitamos
son intervenciones que permitan cosechar los beneficios de los grupos diversos, sin los costos ocultos.
Entrevista de Karen Christensen
© Gestión
Rotman Magazine Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de
Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canadá.