En primer lugar, ¿podría exponer los mitos existentes en torno a la globalización y explicar por qué en su opinión son erróneos?
Existe una gran cantidad de literatura reciente sobre la globalización que
sugiere un mundo plano, en el que las fronteras ya no importan y en el que ya podemos competir a nivel internacional de la misma forma que competimos a nivel local. Ojalá fuera cierto, ya que ello supondría grandes ventajas. El problema es que no lo es. Cuando los datos se analizan, en vez de contar historias sobre lo que ha hecho éste o aquél, lo que se vislumbra es que las fronteras sí tienen mucho que ver, incluso en temas que en teoría han adquirido alta movilidad, como por ejemplo el tráfico internáutico.
Se supone que Internet elimina las barreras geográficas, pero resulta interesante observar que sólo el 20% del tráfico en Internet cruza fronteras internacionales, y parece que está yendo a menos. Lo mismo ocurre en el turismo internacional, en la movilidad de estudiantes universitarios y en las inversiones en valores extranjeros. Muchos de estos análisis los podría sintetizar con un margen del 10%, porque la actividad interfronteriza media como parte del total, a mi parecer, se acerca más al 10% que al 100% sugerido por los que plantean una globalización total. Como dijo Daniel Moynihan en cierta ocasión, «somos libres para opinar, pero esclavos de la realidad».

¿Cuáles son, pues, los hechos a los que se dirigen sus investigaciones?
Los hechos en torno a la globalización son que la actividad local todavía supera con creces a la actividad internacional, que siguen existiendo obstáculos importantes en las fronteras, y que dichos obstáculos deben de tenerse en cuenta a la hora de diseñar una estrategia que gestione estas diferencias reales. Esta propuesta se opone a la estrategia de “talla única” basada en una idea ingenua sobre el grado de similitud entre unos y otros.

¿Podría citar algún ejemplo de estrategia de “talla única” de alguna empresa? ¿Y por qué no se acertó?
Wal-Mart es un buen ejemplo de la mentalidad “talla única”. La empresa está bien gestionada en su país de origen, tiene éxito, pero a la hora de dirigirse a los mercados internacionales, el paso obvio fue decir: “De acuerdo, si funciona bien en casa, funcionará en el extranjero”. Y hasta la fecha esto siempre ha funcionado. Pero como señala el ex director de la operación alemana: “no nos percatamos que las fundas de almohada
son de medidas diferentes”. Éste es un ejemplo específico, pero la observación que se puede extrapolar es que la estrategia “talla única” le ha servido a Wal-Mart en los mercados que guardan similitudes con Estados Unidos en cultura, gobierno o geografía, es decir, Canadá, México y Reino Unido. En cambio, en el mercado indio, donde abundan los contrastes con Estados Unidos, calcar el patrón de forma obvia e imponerlo a diversos contextos similares ha supuesto pérdidas.

Supongamos que soy el gerente de una empresa. ¿Cuáles son las consideraciones a tener en cuenta tanto en términos del futuro de mi empresa como en términos del mercado extranjero al que debería abrirme? ¿Qué factores debería evaluar?
El primer paso sería asegurarse de cuánto de lo que se da por sentado es realmente cierto. Hay muchos sectores en los que las medidas parecen indicar, por ejemplo,  una concentración elevada, como sucede en el sector automovilístico. Reconocer que la concentración en el sector automovilístico en realidad no ha aumentado resulta de inestimable valor a la hora de formular una estrategia global en dicho sector. En realidad, está ocurriendo todo lo contrario. El gran problema estratégico de nuestras compañías no radica en que sobrevivan o no, sino en la noción de que ya existen demasiadas en el mercado. De forma que mi primera recomendación sería examinar los datos y no conformarse a actuar en base a los
estereotipos de la globalización.
El segundo paso que recomendaría a una empresa con vistas a implementar
una estrategia de globalización es que intente determinar cuáles son las diferencias interculturales que más afectan a su sector. En el sector del cemento, por ejemplo, el factor determinante es la distancia geográfica, ya que resulta complicado transportar la mercancía de un lugar a otro. Y en el diseño deslocalizado de software, más que la distancia física, lo que afecta es la distancia cultural. El problema principal son los diferentes idiomas que dificultan la colaboración entre programadores deslocalizados en una zona, y los clientes en otra. Además, en base a las diferencias que más afectan a tu sector, tendrás que desarrollar las estrategias oportunas para gestionarlas.
Dedico gran parte de mi libro, “Redefining Global Strategy”, a ampliar la lista de herramientas con las que los gerentes pueden elaborar estrategias frente a los diversos tipos de diferencias. Pueden adaptarse, o en otras palabras, ajustar sus actividades teniendo en cuenta los contrastes a nivel global. Otro método es la agregación, es decir, imponerse a las diferencias mediante la agrupación.
No todos los países son parecidos en igual medida, por lo que sería lógico agrupar, digamos, a Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo, en vez de tratar a cada país de forma independiente como con Estados Unidos frente a Indonesia.
La tercera estrategia que yo subrayo para tratar con las diferencias es reconocer que éstas pueden a veces dejar de ser un obstáculo y convertirse en una fuente de creación de valor. Y a esta tercera estrategia la denominamos arbitraje. Es mi modelo triangular de la triple A, adaptación,
agregación y arbitraje.

Si considera cada estrategia en particular, ¿podría darme ejemplos de una empresa que ha conseguido implementarlas con éxito?
Lo que está haciendo ahora Wal-Mart, en contraste con lo que hizo en el pasado, además de ser una consideración interesante sirve para ilustrar cada una de estas estrategias. En primer lugar, Wal-Mart reacciona ahora con mucha más sensibilidad ante las fluctuaciones en las condiciones locales. Por ejemplo, la empresa está abordando India de una forma muy interesante, dadas las restricciones que impone el subcontinente asiático sobre los minoristas extranjeros.
Se centrará en los procesos de apoyo, las operaciones de suministración y logística, y su socio indio se ocupará de las tiendas. Este modelo presenta contrastes marcados con el modelo tradicional de Wal-Mart, que hace un par de años podría haber sido una estrategia de lejana consideración.
En segundo lugar, según me explicó en cierta ocasión el vicepresidente de la empresa, John Menzer, a medida que Wal-Mart se abre a otros mercados, la idea de tener un expediente para cada país ya no parece ser la mejor forma de gestionar toda la operación. Así, Wal-Mart está prestando mucha más atención a las posibles formas de agrupar diversos países en su cartera de clientes, ya sea en base a su ubicación o a otras características. Esta estrategia tiene como fin la reducción de los recursos dedicados a gestionar estas operaciones en la sede central de la empresa. Y por último, la iniciativa menos comentada y la más significativa en términos económicos de la estrategia global de Wal-Mart tiene que ver con el arbitraje, especialmente en China. Basta con hacer un par de cálculos para darse cuenta de que el dinero que se ahorra la cadena en actividades
de arbitraje en China, Birmania e India es aproximadamente el doble de sus beneficios netos totales. Por lo que, para Wal-Mart, el arbitraje no es una última consideración. Se trata del mismo núcleo de creación de valor en términos de una operación transfronteriza
.

¿Puede una empresa realizar las tres funciones simultáneamente?
Yo distingo entre diferentes tipos de estrategias de adaptación, agregación
y arbitraje debido, en parte, a que las problemáticas relativas a cada una son muy diferentes. A pesar de que es factible que las empresas alcancen un grado de éxito en estas actividades, lo típico es que una empresa tenga que escoger qué método primordial le permitirá crear ventajas transfronterizas. La empresa Acer nos sirve de ejemplo. Hace unos años era el mayor fabricante de ordenadores de marca blanca, es decir, fabricaban
las unidades para vendérselas a otras empresas, quienes las comercializaban
bajo sus propias marcas. Al ir acumulando experiencia, Acer se propuso lanzar su propia marca Acer al mercado, y así generar algo de valor añadido. Uno de sus clientes reaccionó de forma tajante y rescindió el contrato, instigado por la inquietud de que el know-how y los recursos obtenidos por Acer a su servicio entrarían en competencia directa con ellos. Tras varios años de turbulencia, Acer llegó a la conclusión de que la estrategia del arbitraje, en su papel de fabricante para otras empresas informáticas, estaba en conflicto directo con la estrategia de agregar e intentar impulsar su propia marca global. Y por ello la compañía se dividió en dos, para que cada parte pudiese llevar a cabo su propia estrategia: por un lado, arbitraje, y por el otro, agregación, de forma más eficaz de lo que hubiese sido posible para una única compañía.

Abordemos ahora el caso de India y China, porque esto prueba que empresas
creadas por los extranjeros pueden surgir y ocuparse de este campo. ¿Qué estrategia tienen?

Colin y yo llevamos algún tiempo intentando aplicar el marco de la triple A a la consideración de algunas empresas de talla mundial que están surgiendo en India y China. Nuestro objetivo es intentar comprender el tipo de estrategias que seguirán estas empresas, y el tipo de respuestas disponibles a las multinacionales de países avanzados que tengan trato con ellas. En principio, la estrategia predominante que siguen las empresas chinas e indias con vistas a competir en el extranjero (y que conste
que intentamos resumir lo que ocurre en dos economías mundiales que suman más de 2.000 millones de habitantes) es una de arbitraje. Empiezan sacándole el máximo partido a los bajos costes salariales, y en algunos casos otras diferencias entre su mercado base y los mercados occidentales en un esfuerzo por adentrarse. Otra ventaja competitiva que a menudo destacan a las empresas chinas e indias es el hecho de que ya están relativamente bien adaptadas para desenvolverse en contextos de ingresos
extremadamente bajos. Por otro lado, las empresas suelen no tener tanto éxito en captar esas economías transfronterizas que las multinacionales tradicionales han sabido explotar bien. De modo que el reto para la competencia emergente de China e India consiste en determinar la manera de agregar de forma más económica.
Para las multinacionales activas en estos mercados, el reto consiste en intentar determinar cómo realizar funciones de arbitraje con mayor efectividad en India. Y para muchas compañías de bienes de consumo acelerados, la clave está en cómo adaptar los productos de forma más efectiva a los mercados donde los niveles de ingreso son muy inferiores a lo que son en las economías avanzadas.
Reiteramos que se trata de diferentes puntos de partida, diferentes retos, pero si tomamos este marco como forma de plantearnos diversas estrategias para gestionar las diferencias, seremos capaces de entender las diferentes opciones a las que se enfrentan los gerentes de estas diversas empresas.

¿A qué se refiere cuando dice que una empresa decide en base a su propio contexto?
Gran parte de mi trabajo en torno a la globalización se centra en la idea de que las diferencias entre países siguen siendo de gran importancia. La importancia de las diferencias depende mucho del sector específico, por lo que una estrategia global deberá ajustarse a la posición específica del sector, y dentro del mismo, la posición competitiva de la empresa. Por mi parte, en diciembre estaré al frente de un Programa Enfocado del IESE que se llamará “Getting Global Strategy Right”.
Tendrá lugar en Barcelona, y establecerá la base sobre la que los participantes podrán tomar estas valiosas ideas y construir sus propias estrategias competitivas a su medida, según las condiciones actuales en cada sector. El plato fuerte del programa es precisamente esta idea: que una estrategia global requiere la elección de una estrategia adaptada a cada empresa. El programa dará la oportunidad a los participantes de plantearse, siempre desde la perspectiva de su sector y situación específica, qué tipo de estrategia les resulta más interesante. Pero, además, les dará la ventaja de aprender de los errores de otras compañías sin tener que sufrir las mismas consecuencias.
Ya es hora de tomarse en serio las diferencias entre países. Ya es hora de sacarle partido a esas diferencias. Ya es hora de plantearse las estrategias que de forma activa buscan añadir valor a nivel global. De eso se trata la globalización.
Claro está que no basta meramente con decir que las diferencias son muy importantes, ya que eso sería como decir que vivimos en un mundo complicado. Y por ello, lo que procuro hacer en el libro “Redefining Global Strategy” es ofrecer un abanico de estrategias para que los gerentes puedan gestionar las diferencias de la forma más apropiada. La adaptación implica ajustarse a las diferencias.
La agregación consiste en sobreponerse a las diferencias por medio de la agrupación, ya que no todo es diferente en igual medida. Y el arbitraje supone sacarle partido a las diferencias en vez de tratarlas como un obstáculo a la creación de valor. Es obvio que la estrategia a seguir, sea adaptación, agregación o arbitraje, dependerá en gran parte del sector de cada empresa en particular, ya que no todos los sectores son ideales para la aplicación de las tres estrategias.
También dependerá de los detalles de la estrategia competitiva de cada empresa.
Hay empresas para las que la agregación será una solución mucho más eficiente que el arbitraje, en función de su situación actual. De modo que la clave fundamental de la estrategia global no es de “talla única”. Se trata de escoger los elementos en consonancia con la trayectoria de la empresa y su objetivo final.

Por último, ¿cómo ve el futuro? ¿Qué deberán cambiar las empresas globales en las próximas décadas? ¿Qué cambios deberán estar dispuestas a hacer en los próximos diez años?
Siempre resulta peligroso hacer predicciones sobre el futuro, pero creo que podemos estar bastante seguros de algunos fenómenos que presenciaremos en los próximos 10 o 20 años. Lo primero a destacar es que el trayecto no será fácil. Y las empresas, especialmente aquellas centradas en los mercados emergentes que ahora suscitan gran entusiasmo, deben prepararse para, como mínimo, encontrar un par de baches por el camino. Por ejemplo, muchas compañías penetran en los mercados emergentes cuando la actitud es positiva, y se marchan cuando las cosas ya no van tan bien. Esta estrategia
sirve para comprar al alza y vender a la baja, pero no es una estrategia de creación de valor. Vale la pena recordar que aunque a largo plazo la tendencia es integracionista, el camino que nos lleva a ese destino no será monótono. Creo que la segunda consideración es que existen muchas sorpresas para las que deberíamos estar preparados, por lo que ya cesarían de ser sorpresas. Hay compañías que aparentemente no se esmeran mucho en pensar cómo el mercado global de mañana puede ser diferente al de hoy.
Lo que yo intento fomentar no es un ejercicio mental en el que construimos situaciones hipotéticas abstractas sobre el futuro del mundo. Yo propongo que las empresas consideren qué tipos de cambios potenciales son los más importantes en el contexto de su sector, y cómo pueden gestionar dichos cambios en caso de que sucediesen. Repito: pensar en el futuro adquiere mayor valor cuando se reconoce que no todos los aspectos del futuro tienen el mismo valor para cada empresa. Una empresa, por tanto, hace bien en centrarse en lo que puede llegar a tener consecuencias cruciales dentro de las actividades del sector y de la compañía.
Por último, también pretendo sugerir que los empresarios no se pueden permitir el lujo de ignorar los resultados que provocará el aumento en integración.
Los puntos de resistencia, hay quién diría reacción violenta, en contra de la globalización, son un ejemplo obvio. En este caso, el deber de los empresarios es saber articular las ventajas de la globalización, y saber hacerlo de forma que garantice que la opinión pública al respecto siga siendo favorable.

Fuente: Phil Seager para IESE


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