Un líder, ¿no es el que mejor trepa, el amigo del influyente?
No, ése es un mal jefe. Yo estudio e intento transmitir las cualidades de los grandes líderes, que son las personas que nos mueven primordialmente a través de la creación de un entorno emocional positivo. Pero por el momento, no suelen estar en puestos de liderazgo.

¿Por qué?
El mundo empresarial ha desdeñado las emociones como ruido que obstaculiza el funcionamiento racional de las organizaciones. Pero esa actitud ya no puede seguir manteniéndose y cada vez resulta más necesario admitir los beneficios del liderazgo "primal" y educar a los líderes para que puedan generar un clima emocional resonante que aliente el desarrollo de las personas.

¿Liderazgo "primal"?
Es esa manera esencial y natural del líder de gestionar la relación consigo mismo y con los demás. El éxito de un líder no depende tanto de lo que hace como del modo en que lo hace. Si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido.

Una empresa es una suma. ¿No le está dando al líder un protagonismo excesivo?
Todas las investigaciones que se han llevado a cabo en el tema de liderazgo señalan que, para bien o para mal, los subordinados se dirigen al líder en busca de contacto emocional, es decir, de empatía. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva provocan un efecto al que llamamos resonancia. Los estados emocionales del líder tienen efectos profundos en sus subordinados.

Perdone la simpleza, pero ¿cómo lo sabe?
Por las recientes investigaciones cerebrales. Las razones que explican la importancia de las acciones del líder se asientan en la estructura del cerebro humano, en lo que se denomina el circuito abierto del sistema límbico, que es el centro cerebral que regula las emociones. Hay en nosotros circuitos cerrados, como el circulatorio, que se autorregulan y en los que no influyen las personas que nos rodean. Pero los sistemas abiertos están condicionados externamente.

¿Nuestra estabilidad emocional depende de los otros?
En parte, sí. Por ejemplo, sabemos que tres o más episodios serios de estrés en un año, como un despido, un divorcio y un revés financiero, triplican la tasa de mortalidad de los hombres de mediana edad que viven socialmente aislados, pero no tiene el menor efecto en quien mantiene vínculos sociales estrechos.

Pero, ¿hasta qué punto nos influyen las emociones de los otros?
Pueden llegar a modificar nuestra tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico. Los enamorados, por ejemplo, desencadenan en el cerebro de la persona amada la secreción de oxitoxina que genera un sentimiento placentero de afecto.

Bueno, mientras no te enamores del jefe.
Ahora es cuando la voy a sorprender: esa curiosa interrelación fisiológica que se da entre enamorados invade todas las dimensiones de nuestra vida social. Sintonizamos automáticamente nuestras emociones con las de la persona con quien nos hallamos.

¡¡¡…!!!
Este fenómeno, que se llama "mirroring", ha sido muy investigado. Por ejemplo, cuando dos personas establecen una conversación cordial, al principio los ritmos corporales son diferentes, pero al cabo de unos 15 minutos acaban sincronizándose.

¿Y si la conversación no es cordial?
El "mirroring" se halla tan presente en situaciones placenteras como conflictivas, pero nunca en las emocionalmente neutras.

¿Y si no hay conversación?
Si las personas están próximas físicamente, el contagio emocional se da incluso en ausencia de todo contacto verbal. Si tres extraños permanecen sentados juntos durante un par de minutos, el individuo emocionalmente más expresivo acaba transmitiendo su estado de ánimo a los otros sin necesidad de que haya pronunciado ni una sola palabra.

Entonces las oficinas deben de ser una especie de sopa emocional…
Sí, quienes trabajan juntos acaban captando y compartiendo de manera inevitable los sentimientos de los demás, ya se trate de los celos, la envidia, la angustia o la euforia.

¿Qué tipo de estudios se han realizado sobre el "mirroring"?
Se hizo una investigación con setenta equipos de diferentes sectores de la industria que reveló que las personas que se sentaban juntas en las reuniones acababan compartiendo, en un plazo máximo de dos horas, el mismo estado de ánimo. Los mismos resultados se obtuvieron con los integrantes de equipos deportivos profesionales. Se comprobó que, al margen de los altibajos del grupo, los jugadores tienden a sincronizar sus estados de ánimo durante días e incluso semanas.

¿Cuál es la emoción que más rápidamente se propaga?
Según una investigación efectuada en la School of Management de la Universidad de Yale la alegría y la cordialidad de los integrantes de un grupo de trabajo se transmiten más rápidamente que la irritabilidad y la depresión. Lo cual tiene implicaciones muy directas con el mundo empresarial, porque según el citado estudio el estado de ánimo acaba determinando la eficacia laboral.

Pues habrá que contratar "showmans" en las empresas…
No es ninguna mala idea, la risa es el termómetro más fiel para medir la temperatura emocional de un grupo de trabajo y proporciona una medida inequívoca del grado de conexión que existe entre los corazones y las mentes de los implicados. Desde una perspectiva neurológica la risa es la distancia más corta entre dos personas, porque sintoniza de inmediato sus sistemas límbicos. Pero por favor…

Dígame.
Esto no tiene nada que ver con los chistes; según una investigación que se llevó a cabo sobre unos 1.200 episodios de esta índole, la risa suele ser la respuesta amistosa a un comentario corriente que nada tiene que ver con las frases ingeniosas.

Entonces dígame por qué un trabajador que habitualmente sonríe suele ser un trabajador sospechoso.
Porque vivimos bajo el acicate del estrés, donde se premian más las horas de trabajo que la calidad; la seriedad mal entendida. Pero el líder que no sintoniza con sus empleados, el líder disonante, crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Puede que a corto plazo estos líderes parezcan eficaces, pero, a la larga, el rastro de desmotivación y apatía que dejan es nefasto.

¿Abundan?
Sí, la disonancia es lamentablemente muy frecuente en el ámbito laboral. Una investigación realizada en una cadena hotelera de ámbito internacional puso de relieve que nueve de cada diez interacciones que los empleados sostenían con los jefes provocaban sentimientos negativos como frustración, decepción, enfado, tristeza, resentimiento…

…Así no hay quien trabaje.
No, por eso la influencia negativa del jefe resultó mucho más determinante del estrés que la relación con los clientes, la presión laboral o los problemas personales. Las hormonas del estrés segregadas al torrente sanguíneo cuando una persona está disgustada tardan horas en reabsorberse: por ese motivo una discusión con el jefe puede dejarnos sumidos durante horas en la tensión, la preocupación y el desasosiego.

O sea, que si uno se pone mustio porque el jefe no le da ni los buenos días, no es un raro.
Todo lo contrario, es una persona que con buenas condiciones de trabajo rendiría mucho más. La filosofía pragmática gira en torno a la creencia fundamental de que el valor de una idea, de una persona u organización reside en su utilidad. Quienes sustentan esta filosofía creen ser los únicos responsables de sus vidas y suelen medir las cosas para determinar su valor, se equivocan muchísimo.

¿Sin los otros no somos nadie?
Exacto, por eso el liderazgo autoritario tiene muy poco futuro. El sentido común nos dice que cuanto más a gusto estén los empleados, más esfuerzo harán por complacer a sus clientes, pero si quiere una fórmula para cuantificar esa relación existe: un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% de los ingresos.

Creo que cualquier líder disonante y autoritario no se reconocería si leyera esta entrevista.
Y no se equivoca; los resultados de nuestras investigaciones corroboran su observación: quienes ocupan los niveles más elevados parecen tener una visión más inexacta de su propio trabajo. La diferencia entre el modo en que los ejecutivos y directivos se ven a sí mismos y el modo en que los ven los demás es mayor cuanto más elevado es el nivel que ocupa el sujeto en la organización. La sobreestimación de las propias capacidades es mucho más frecuente en personas de bajo rendimiento.

¿Qué elementos debemos incorporar en nuestras vidas para ser buenos líderes?
Lo fundamental es estar en contacto con nuestras propias emociones porque si no, es imposible establecer empatía y sin ella es imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz. El liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento.

Ya lo decía Einstein: no debemos acabar convirtiendo el intelecto en un dios.
"Es evidente que la musculatura del intelecto -decía- es muy poderosa, pero carece de personalidad. Y es que su función no es tanto la de dirigir como la de servir." Hoy sabemos, porque lo hemos comprobado científicamente, que a pesar del gran valor que la cultura empresarial suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto.

En realidad lo que usted y Goleman reivindican son los valores humanos en la empresa.
Lo sé, todo es sentido común; pero el sentido común no es una práctica común. Cuando en nuestros cursos los ejecutivos y estudiantes de másters empiezan a explorar qué es lo que quieren de su vida -una tarea que nos lleva cuatro meses-, sorprende que el 80% de sus objetivos no tienen nada que ver con el trabajo, sino con la salud y con los afectos. Los recientes descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro nos están dando datos increíbles.

¿Por ejemplo?
¿Ha bailado alguna vez a la luz de la luna con un soberbio bailarín?

Alguna vez.
Pues recuerde como cuando uno está abierto de verdad se sintoniza con el otro; creemos que con los grandes líderes ocurre lo mismo, se comunican de cerebro medio a cerebro medio directamente. Y también sabemos que si cambiamos ciertos hábitos de comportamiento también cambiamos a nivel neurológico.

¿Y qué viene primero?
La reflexión, uno no puede ir a ningún sitio si no reflexiona sobre qué es lo que ocurre, cómo se siente, y cómo eso afecta a los demás.

* Richard Boyatzis. Catedrático en conducta de las organizaciones (Facultad de Administración de la Case Western Reserve University) – Coautor junto a Daniel Goleman y Annie McKee de El líder resonante crea más, ed.Plaza & Janés
Fuente: La Vanguardia (España)