Ha impulsado transformaciones de compañías de primer línea como Calvin Klein, y actualment aporta su experiencia a la División Foods de Unilever en Asia. Se llama Fergie Balfour y sostiene que un buen líder crea las condiciones para otros desarrollen toda su potencialidad.
Generar las condiciones apropiadas para que otros desarrollen su potencialidad al máximo es, según Fergie Balfour, la cualidad que caracteriza a los grandes líderes. ¿Cómo se alcanza esa meta? “Desatando la energía y la confianza de la gente.” Lo dice alguien que sabe de qué está hablando.
Balfour llegó a Calvin Klein en 2004, cuando la compañía acarreaba ya algunos años de dificultades. En apenas 12 meses recuperó un crecimiento de dos dígitos, y ayudó a restablecer el prestigio de CK como una de las principales marcas de moda en el mundo. Inmediatamente después asumió un nuevo desafío: revertir la caída que había sufrido en Europa Birds Eye, la marca de alimentos congelados de Unilever, y luego participar activamente en la venta de ese negocio, objetivo que logró a finales de 2006, cuando el fondo de inversión Permira lo compró por 1.725 millones de euros. Balfour encarna la nueva generación de líderes de negocios del siglo XXI: inquieto, proactivo, y convencido de que el éxito empresarial puede coexistir con la realización personal. ¿Cómo? Desafiando a la gente a que asuma el trabajo como una causa propia, y alentándola a buscar resultados y a cosechar las recompensas de su empresa.
“En las compañías que han sufrido una declinación —dice—, es frecuente descubrir una mayoría de empleados convencidos de que su tarea no aporta una contribución significativa. Eso constituye un freno. De allí que mi trabajo consista en cambiar esa mentalidad de ‘víctima’, en ayudar a la gente a reconocer y consolidar sus valores. Si lo logro son capaces de atravesar paredes. Las personas se frustran y pierden su motivación cuando ven que lo que hacen no tiene impacto en la empresa. Por el contrario, si se les brinda la oportunidad de ejercer sus capacidades y ser reconocidas por ello, se inspiran y aportan una energía renovada al trabajo”.
Líderes en todos los niveles
Entre los altos ejecutivos, la idea de estar rodeados de individuos emprendedores puede generar inquietud. Pero compañías de avanzada, como Unilever, han reconocido que si no brindan libertad y oportunidades de desarrollo, perderán a su mejor gente.
Ahora bien, ¿quiénes deben ser líderes en la actualidad? La respuesta de Balfour es: “Todos”. Desde los empleados de la planta fabril hasta los vendedores y el personal de marketing, y desde la gente que trabaja en las áreas de investigación y desarrollo hasta en las de logística, finanzas y recursos humanos. En este sentido, el liderazgo depende de que los integrantes de todos los sectores asuman su responsabilidad: liderar el proyecto, liderar al cliente, liderar al equipo. Para Balfour, es el “Mundo Matrix” en acción: “Querer es poder”. Y quienes lideran en un área son subordinados en otra. Las jerarquías rígidas constituyen barreras para la eficacia, y el aprendizaje y la iniciativa son las contraseñas para aquellos que tienen ambición.
En ese contexto no sorprende que, hoy en día, quienes egresan de las universidades y las escuelas de negocios sientan la necesidad de entender lo que implica el liderazgo desde el principio de sus carreras profesionales. Y una de las preguntas que se plantean es: “¿Por qué alguien querría seguirme?”. O, como dicen Rob Goffee y Gareth Jones en el título de su libro: “¿Por qué alguien querría ser liderado por usted?”. La respuesta sólo puede hallarse indagando en nuestro interior, porque entraña la necesidad de ser auténticos. Los individuos que siguen a sus líderes no lo hacen porque los obliguen, sino porque lo desean. En consecuencia, quieren saber cuál es la postura de sus líderes, en qué situaciones pueden contar con ellos y, fundamentalmente, hacia qué dirección apuntan.
A su vez, cada líder tiene que descubrir sus propias respuestas al respecto. La indagación lo lleva a investigar y aprender acerca de sus valores personales, sus creencias y el prestigio que quiere conseguir. Así, a medida que se va conociendo, también es posible que empiece a identificar aquellas cosas que limitan su avance y su imaginación.
Visto desde otra perspectiva, los líderes de todos los niveles deben examinar la manera en que se presentan a sí mismos. Esto implica considerar qué impacto tienen sobre las personas que los rodean, qué energía aportan al trabajo y qué filtros modelan sus ambiciones, sus actos y sus comportamientos. Así emerge una capacidad de entendimiento a la cual Balfour adhiere: que las grandes transformaciones no se producen por desarrollar nuevas aptitudes o capacidades, sino por el hecho de que los individuos cambien la lente a través de la cual miran el mundo que los rodea. “Conocer sus valores, ser conscientes del impacto que quieren tener y de los escollos que se interponen en el camino, son cuestiones fundamentales para los líderes. Todos tenemos que saber dónde estamos parados, y ser capaces de transmitir una imagen que sea, a la vez, auténtica y atractiva”, dice.
Liderazgo en acción
Balfour no duda de que los líderes pueden afectar significativamente el rumbo de las organizaciones. Pero cada líder tiene su propio estilo. ¿Qué lo ayudó a él a lograr buenos resultados? Su trabajo en Calvin Klein (CK) aporta algunas pistas. “Cuando llegué a CK —explica—, mi prioridad era recuperar el liderazgo que la empresa había tenido en la industria. ¿Qué se necesitaba para lograr ese objetivo? Para empezar, tiendo a liderar desde el compromiso antes que de la dirección, porque estoy seguro de que la gente que trabaja conmigo conoce mejor que yo la naturaleza técnica del negocio. No puedo decirles lo que deben hacer, pero puedo ayudar a infundirles su propio sentido de propósito. En el caso de CK, aunque sabía que nunca entendería tanto de perfumes como el personal, de inmediato advertí que la gente no se sentía comprometida con lo que hacía. No habían hecho propio el objetivo de su trabajo. De modo que mi tarea fue encontrar el camino para que recuperaran esa convicción”.
Balfour siempre trata de lograr sus metas mediante eficaces relaciones de negocios.
Un excelente ejemplo es la que estableció con Peggy Elsrode, quien en aquel momento manejaba la operación global de los duty-free en CK. Al observar cómo trabajaba, Balfour pudo ver las operaciones de CK a través de sus ojos, y muy pronto coincidió con ella en que su división aportaba una nueva oportunidad para el negocio. En consecuencia, respaldó las iniciativas que ella proponía, se ocupó de eliminar los obstáculos que se interponían en su camino, y la puso como un modelo del tipo de transformación que era a la vez deseable y posible. ¿El resultado? La unidad de negocios de Elsrode se convirtió en el primer sector de CK que mostró un crecimiento notable, y en un ejemplo para otras áreas de la empresa, indicándoles que podían volver a crecer y a ser rentables.
Otro caso de éxito, a partir de que Balfour decidió trabajar codo a codo con los gerentes, fue el de Laura Klauberg, directora de marketing internacional de CK. Klauberg le propuso a Balfour la idea de un nuevo filme comercial para el perfume “CK1”. ¿Cuál era el problema? Que costaría la altísima suma de US$ 5 millones.
“Laura no estaba segura de que lo valiera, pero le dije que si era una buena idea, lo haríamos —recuerda Balfour—. Me mostró la pieza publicitaria y, en efecto, era una gran idea. ¿Cómo supe que funcionaría? Eso es algo que, a ciencia cierta, es imposible prever. Podía estar equivocado, pero el instinto me indicaba que el criterio de Laura era excelente, de modo que la ayudamos a poner en práctica el proyecto. Un proyecto que desató toda su energía, porque ella realmente creía en el comercial. Y, dicho sea de paso, fue un éxito mundial”.
Balfour sostiene que cuando un líder se empeña en congeniar las aspiraciones de todos, actúa como un endulzante que ahoga a la organización. “Hay que acostumbrarse a defender aquello en lo que uno cree —dice—; de modo que, en el caso de Laura, me ocupé de ayudarla a entender eso. A partir de ese momento, ella floreció y produjo otros trabajos de primera clase para muchos proyectos posteriores, que culminaron en el lanzamiento global de la fragancia ‘Euphoria’”.
Liderazgo y resultados
Combinar el costado humano del liderazgo con un foco inquebrantable en los resultados es otra característica de Balfour.
En ese contexto, siempre fija metas difíciles y que pueden parecer inalcanzables. Pero Balfour asegura que pueden cumplirse cuando la gente está realmente concentrada en su tarea y motivada. Sin embargo, no era ése el ambiente cuando él desembarcó en CK. Casi nadie creía en poder alcanzar los objetivos de ventas que se habían establecido para ese año. “Fue
entonces cuando tracé una línea en la arena —recuerda—. Les aseguré a los gerentes que lo lograríamos. Les dije que debíamos acostumbrarnos a hacer lo que habíamos prometido, porque de esa manera no sólo sentaríamos las bases de una cultura más positiva; también ganaríamos la confianza de toda la compañía, que después nos dejaría el camino libre para que pudiéramos ocuparnos de nuestro trabajo. Es cierto que mis colegas no sabían cómo harían para conseguir esos resultados, y tampoco yo; pero el foco insistente en el cumplimiento empezó a cambiar las expectativas y la conducta de la gente. Aquel mes, por primera vez en mucho tiempo, consiguieron llegar al objetivo previsto. Y después pasamos al mes siguiente. Era a corto plazo, era motivador, y la gente comenzó a concentrarse en lo que podía lograr”.
Cuando todo sale mal
Pero hasta los grandes líderes se equivocan. En la carrera de Fergie Balfour, la señal de alerta se produjo en Indonesia, cuando estaba al frente del negocio de detergentes de Unilever y competía con un operador chino llamado Wings. “Su propuesta era devastadoramente sencilla —apunta—: distribuir en los mismos lugares que Unilever, pero vender
su producto a 30 centavos menos”.
En un principio, Balfour no se preocupó. Le interesaba más la participación en el valor que la participación en el volumen, y empezó a cobrar más por sus productos. Creía que la lealtad a la marca compensaría ampliamente la pérdida de volumen ante un competidor de bajo costo. “Como líder —advierte Balfour—, es un mal presagio empezar a creer ciega y exclusivamente en sus propias relaciones públicas. Simplemente, me negaba a ver lo que decían las cifras: estábamos perdiendo participación de mercado a una velocidad preocupante. En el mundo de los negocios siempre hay que tomar medidas ante las malas noticias, y yo, por el contrario, me escondía detrás de ellas. Finalmente, el presidente ejecutivo me convocó a su oficina y me confrontó con la brutal realidad. No había dejado de creer en mí, me dijo, pero si alguna vez volvía a hacer algo parecido, él personalmente se encargaría de despedirme. También me explicó que si quería tener la oportunidad de rectificar la situación, debería admitir públicamente mi responsabilidad por haber generado semejante problema. Después de aquella conversación, en la siguiente reunión del equipo directivo subí al escenario y me disculpé frente a 400 gerentes. Les dije que asumíatoda la responsabilidad por la situación; que me había equivocado. También les
pedí que me ayudaran a revertirla. Fue una lección dolorosa, pero también descubrí que la gente estaba dispuesta a apoyarme. Los líderes que dicen la verdad son respetados. En el lapso de un año pudimos corregir nuestra política de precios, lanzamos un nuevo producto y restablecimos la prosperidad del negocio”.
Capitalizar las frustraciones
Desde entonces, hacer frente a la verdad se ha convertido en una de las máximas personales de Balfour en materia de liderazgo. “La verdad puede doler —dice—, pero el fracaso continuo es mucho más dañino. Hace poco, una colega de Unilever viajó a Sudáfrica. Y cuando estaba revisando la situación financiera del negocio, se reunió con algunos banqueros de inversión para averiguar qué opinaban sobre sus planes de crecimiento. La respuesta fue que, basados en su presentación, no tendrían interés en invertir. Mi colega les pidió que volvieran en seis semanas; y, tras la presentación de una propuesta radicalmente distinta, accedieron a darle la mitad de lo que ella pedía. En realidad, Unilever raras veces necesita financiamiento externo para sus nuevos desarrollos, pero las palabras iniciales de esos financistas resultaron extraordinariamente útiles. Le dijeron a mi colega la verdad sobre el futuro del negocio, y eso tiene un efecto unificador”.
La fórmula de la energía
Balfour analiza el liderazgo desde muchos ángulos; y, cuando se trata de transformación,uno de los recursos clave que subraya es la energía de la gente. Este foco en la energía es algo nuevo para muchos líderes. Y tiene poco que ver con el trabajo duro. Cualquiera puede pasar 12 horas del día en una oficina, pero la capacidad para concentrar la energía es algo muy diferente.
Al buscar un ejemplo de energía en acción, lo primero que se advierte es que la mayoría de las compañías tratan de incorporar energía intelectual. Quieren a los más inteligentes, a los mejores. Pero el intelecto no es suficiente si alguien tiene que comprometerse y formar un equipo. Lo que sabemos, a partir de trabajos de especialistas como Daniel Goleman (Social Intelligence: The New Science of Human Relationships, Bantam,2007) y Danah Zohar (Spiritual Capital, escrito con I.N. Marshall, Bloomsbury, 2004), es que la energía emocional y la espiritual también resultan críticas para los líderes, porque son las que les permiten identificarse poderosamente con la gente, otorgar credibilidad a sus propuestas y actuar con pasión.
Balfour parece tener la virtud de hacer que el liderazgo parezca algo simple. Recorre la organización, formula muchas preguntas, escucha atentamente lo que le dicen y toma decisiones valientes. No titubea al afirmar que la gente a la que lidera alcanza los objetivospor sí misma, que lo que están construyendo esas personas es su propio negocio y su prestigio; pero, indudablemente, él está bendecido con el don de inspirar. ¿Esa gente habría alcanzado sus objetivos sin su ayuda? Es más, ¿habrían fijado esos objetivos? Si el pasadosirve como indicador, el principal talento de Balfour radica en sacar a relucir lo mejor de quienes lo rodean.
Un manifiesto de liderazgo
Si está de acuerdo en que liderazgo implica sacar a relucir lo mejor de la gente siga las recomendaciones de Balfour.
Crear el ambiente adecuado para despertar el talento. Los líderes no resuelven problemas. Generan un ambiente en el que la gente pueda trabajar bien, y donde se valore y se aproveche la diversidad. Se ocupan tanto de las finanzas como de los sentimientos.
Cautivar los corazones, las mentes y, fundamentalmente, el alma. Para dirigir sus organizaciones, los líderes eficaces apelan más a los valores que a las políticas. Estimulan prácticas laborales innovadoras, que garantizan flexibilidad en las contribuciones y claridad en los resultados. Se aseguran de que los empleados disfruten de un razonable equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Así construyen una organización que merece el compromiso de la gente.
Ser exigentes en el cumplimiento de las metas, pero allanar los caminos que llevan a ellas. Los buenos líderes fijan objetivos ambiciosos, que implican grandes exigencias para sus empleados. Son muy claros acerca de lo que quieren que la gente logre, la hacen responsable de su cumplimiento y dedican tiempo a instruirla sobre la manera de alcanzar las metas. Pero la acompañan con libertad y estímulos.
Incorporar al mundo externo para alentar nuevas ideas. Los líderes crean situaciones que favorecen nuevas formas de pensar en el futuro. Incorporan escenarios del mundo externoa la organización para sumar una perspectiva diferente de la que predomina en la compañía.
Autor: Anthony Landale. Consultor de liderazgo en The McLane Group, coautor de The Fast Facilitator: 76 Facilitator Activities and Interventions Covering Essential Skills, Group Processes, and Creative Techniques, colaborador en publicaciones de negocios y editor de The Gower Handbook of Training & Development.
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Me ha gustado.
Esta claro que sin la Inspiración, compromiso, entrega, ganas, etc… no cambia nada. Esto también sirve para vivir la vida.
Saludos