Cada vez hay más investigaciones que muestran la conexión entre las prácticas de management que tiene una empresa y su performance financiera. Y también es creciente la concientización sobre la importancia del capital humano y de su gerenciamiento eficiente y eficaz. Las compañías que tratan bien a la gente hacen más que asegurar buenas condiciones laborales y una buena paga: construyen relaciones especiales con los individuos y, gracias a ello, mejoran su desempeño a todo nivel.

En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Pero, ¿de dónde surge esa ventaja? En la mayoría de los casos, el cerebro y motor de la organización no es otro que la gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores.

Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia.

En esta entrevista exclusiva con Alta Gerencia, Edward Lawler III, especialista en management de recursos humanos, compensaciones, desarrollo y eficiencia organizacional, explica por qué es importante cuidar al capital humano.

Usted escribió un libro en el que insta a tratar bien a la gente. ¿Eso quiere decir que esto generalmente no se da? ¿Qué lo motivó a escribirlo?
Hoy, más que en ningún otro momento, el capital humano de las organizaciones es una fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto, hay que prestar especial atención a los recursos humanos que conforman la empresa. He estudiado la relación entre individuos y organizaciones durante más de 40 años y me he interesado en la gente que tiene una buena calidad de vida laboral. Hay muchas organizaciones que son más sensibles a las necesidades de su fuerza de trabajo, aceptan los argumentos que presento en el libro y los reconocen. Lo que quise mostrar fueron las mejores prácticas en este aspecto.

¿Qué cambia cuando se trata bien a la gente? ¿Y qué quiere decir con tratar “bien” o “mal”?
No hay una definición exacta para esto. Todo depende del cristal con que se lo mire. En términos generales, “tratar bien” significa respetar a los trabajadores como individuos, darles información sobre su situación en la organización y todo lo que pueda contribuir a sus propios sentimientos de satisfacción en el lugar de trabajo. También depende de las características y el contexto cultural de una organización en un tiempo y lugar determinado. Recién a partir de entender el contexto general se puede determinar qué es bueno, qué no y qué le da una alta calidad de trabajo a los individuos.

¿Cómo describiría el nivel de maltrato en las organizaciones?
Hay mucha evidencia que muestra que es muy común maltratar a las personas. Por eso hay sindicatos y cada vez más leyes que protegen a los empleados. Generalmente se trata peor a aquellas personas que realizan los trabajos menos calificados. También hay que destacar que hay diferencias entre el mundo desarrollado y el subdesarrollado sobre cómo se trata a las personas. Muchas veces los países desarrollados tercerizan tareas en países subdesarrollados —ya que esto significa contar con mano de obra barata— y eso hace que en esos lugares no sean bien tratados.

¿Qué tipos de maltratos existen? ¿Cómo se evidencian?
Desde mi experiencia, están relacionados con aspectos que afectan el trabajo personal con la organización y en los que los empleados sienten que no tienen ninguna posibilidad de influir. Por ejemplo, ser despedidos, negarles un aumento de sueldo o un ascenso…

¿Existe algún tipo de estadística en Estados Unidos que indique cuántos empleados dejan su puesto por año debido a maltratos laborales?
Hay muchas sobre rotación de personal ya sea por enfermedades —como por ejemplo las causadas por la exposición a químicos peligrosos— o por el impacto del stress en una posición muy demandante. De todas maneras, en estos momentos en Estados Unidos hay muchas menos personas que renuncian a sus trabajos porque las tasas de desempleo son muy altas (N de la R: 5,2% en enero último según el departamento de Trabajo). Esto no quiere decir que se los trate mejor ya que, en realidad, trabajan más horas y bajo mayor presión porque tienen miedo de perder sus empleos. Entonces, soportan cosas que de otra manera no aguantarían al no haber tanta oferta disponible. Muchos se sienten “afortunados” por el mero hecho de tener un empleo.

¿Cuál suele ser la figura más abusiva?
Generalmente es el supervisor inmediato. Las organizaciones tienden a recompensar a los supervisores por alcanzar determinados objetivos, no por la manera en la que los logran. También hay formas indirectas para detectar a quienes no estén tratando bien a sus subalternos como medir la rotación o el ausentismo en áreas específicas . Algunas instalaron “hot lines”, líneas confidenciales o direcciones de mail para que los empleados puedan contar qué está pasando. También son útiles ciertas técnicas como el feedback de 360°, pero hay que interpretarlas con cautela y filtrar los comentarios tendenciosos.

¿Cuáles son los principios que sugiere en su libro? ¿Son universales?
Los principios son: atraer al mejor personal, retenerlo, ayudarlo a desarrollarse, diseñar bien el trabajo, establecer metas adecuadas, recompensar y liderar bien a la gente. En realidad son principios que toda organización debe tener en cuenta. La manera en la que se traducen en las prácticas del día a día depende de cada industria, de cada negocio y de cada geografía.

Si se encuentra con una empresa en la que no se siguen estos principios. ¿Qué le aconsejaría?
Habría que convencer a la organización de que su futura ventaja competitiva yace en su capital humano. Aunque hay que tener en cuenta que esto no pasa en todo tipo de empresa. Para algunas, su ventaja competitiva puede ser el acceso a capital financiero, o los recursos naturales y, por lo tanto, no se focalizan en la importancia del conocimiento. Pero creo que las que sí dependen de su capital humano como ventaja competitiva, aceptan y utilizan los principios que delineé en mi libro.

¿Hay algún tipo de relación entre tratar bien a la gente y tener presupuesto?
Muchas de las iniciativas que se pueden desarrollar no tienen que ver con dinero. Si se ven las investigaciones sobre qué valora la gente con relación al trabajo, ciertamente se evalúa si tiene buenos salarios, pero también si el trabajo es gratificante y presenta desafíos, si el jefe lo trata con respeto, si escucha sus ideas, si tiene compañeros con los que le gusta estar y lo ayudan, si le da seguridad laboral. Estas son características que permiten medir si se los trata bien o no dentro del entorno laboral. Por otra parte, las recompensas son parte de todo el paquete, no son ni más ni menos importantes que las otras partes. Toda la política tiene que estar alineada y concordar entre sí. Por eso diseñar una organización que trate bien a la gente es un desafío tan grande.

¿Cómo se puede tratar bien a la gente si la compañía está en períodos de reestructuración como un downsizing o reducción de la planta?
Cuando una empresa pasa por una situación de este tipo debe prestar atención a cómo trata a la gente que sigue trabajando en la organización. Es crítico saber cómo sienten quienes continúan en ella y si desean quedarse a largo plazo. Reconozco que en determinados momentos hay que achicarse, despedir gente. Esto es inevitable, forma parte de los ciclos de la economía, pero estos procesos de achicamiento pueden llevarse a cabo de una manera tal que se respete la dignidad de los individuos, y, además, darles un retiro lo menos traumático posible. Por ejemplo, brindar una buena indemnización, oportunidades para que aprendan nuevas habilidades, acordar que se los reincorporará si la economía se recupera… Lo mejor para el posicionamiento de la marca de una empresa, como empleador, es cómo atrae a la mejor gente para trabajar ahí y cómo se siente la gente que trabajó en ese lugar y sus relaciones a largo plazo con la compañía. El empleado puede —con toda razón—pensar: “Si se comportaron mal en el pasado, lo pueden volver a hacer en el futuro… Una empresa que no siente empatía por quienes ya no trabajan allí, no es una compañía que me pueda tratar bien a mí. Entonces no es un lugar en el cual quiera estar”.

¿La idiosincrasia de un país influye sobre la cultura corporativa? Parecería que en muchas empresas latinoamericanas tratar bien a la gente no es una prioridad. ¿Cómo se puede revertir esta situación en un entorno de esa naturaleza?
No es una respuesta fácil… Todo depende de la importancia que le den al capital humano e intelectual —es decir, no sólo a las personas sino también a sus cerebros— para que la empresa tenga éxito. Como ya dijimos esto no pasa en las industrias que no dependen del capital humano. El tratar bien a la gente está relacionado con temas económicos, políticos, legislativos y culturales. Se puede mirar al mundo sobre la base de su desarrollo económico y ver que los menos desarrollados tratan peor a su gente y los más desarrollados mejor.

¿Qué se necesita para que algunos jefes se den cuenta de que lo más conveniente para la empresa es tratar bien a la gente?
Cada vez hay más investigaciones que muestran la conexión entre las prácticas de management que tiene una empresa y su performance financiera, que se ven tanto en el Mercado de Valores como en el precio de las acciones. En Estados Unidos es cada vez más frecuente que los inversores presten atención a qué tipo de fuerza de trabajo tiene la compañía y qué tan probable es que los empleados permanezcan allí antes de invertir en ella

Edward Lawler III. Fundador del Centro para Organizaciones Efectivas de la University of Southern California y profesor de Management y Organización en la Escuela de Negocios de la misma universidad. Es autor de más de 30 libros, entre los que se destacan: Treat People Right (2003), Creating a Strategic Human Resources Organization (2003), Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top (2001) y Organizing for High Performance (2001).
Fuente: Alta Gestión (España)