¿Por qué estamos tan preocupados por el cambio?
Porque existe un problema: la resistencia de la gente al cambio. Cuanto mayor es el cambio, mayor es la resistencia. Todo el mundo lo dice, pero ¿es cierto realmente? ¿Es factible pensar que toda una organización pueda acometer, en esas condiciones, cambios fundamentales?
Si eso fuera cierto, dicha resistencia existiría frente a cualquier tipo de cambio, incluso contra aquellos cambios que fueran favorables. Pero vamos a hablar de un tipo específico de cambio: las mejoras. Recordemos que toda mejora es un cambio, aunque no todo cambio es una mejora.
Si ofrecemos un cambio a alguien, evaluará los resultados de ese cambio. No lo rechazará instintivamente. Si los beneficios resultantes son mayores que los inconvenientes, lo aceptará con toda probabilidad.

¿Dónde, está pues, esa resistencia al cambio?
Sólo nos resistimos cuando pensamos que el impacto del cambio sobre nosotros va a ser negativo. Por ejemplo, si presentamos un proyecto de reducción de costes a nuestros empleados y solicitamos su ayuda para lograr el éxito con un plan de recorte de RR.HH., ¿cómo no se van a resistir a ese cambio, si el resultado es su despido?
Estos temas aparecieron ya en "La meta", donde se dice que todo lo que hacemos en la empresa está equivocado. Si esto es cierto, implica un cambio enorme. Numerosos lectores manifestaron su acuerdo y satisfacción con lo allí expuesto; especialmente, los responsables de producción. ¿Resistencia al cambio? ¿Dónde?
Muchas alabanzas, sí, pero pocos lo aplicaron. Actualmente lo han aplicado el 5% de las industrias. ¿Qué es lo que impide que el 95% restante, no lo haya hecho? La respuesta es: CONFORMISMO.
Cuando una persona tiene un problema, piensa y llega a una conclusión (acciones a tomar para solucionarlo). Pero, antes de que llegue a hacer nada, la gente le dirá que haga lo contrario. Cambiará de idea. ¿Cuánta gente hay que "pase" de lo que dicen los demás?
En los años 50 se llevó a cabo un experimento para comprobar precisamente esto. Para asegurarse, se seleccionaron personas en apariencia muy seguras de sí mismas. Se formaron grupos de 6 a 12 personas y se les mostraron dos tarjetas. En una había varios bloques y en la otra sólo uno (mucho mayor que los otros) y se les preguntaba en cuál estaba el mayor. La respuesta correcta era evidente. Todos los miembros del grupo, de uno en uno, iban dando una respuesta equivocada (eran infiltrados) menos el último, auténtico conejillo de indias. En el 90% de los casos, daba la misma respuesta que los demás.
Volviendo a "La meta", ¿quién dice lo contrario a lo que propone? La CULTURA de las ciencias sociales, en la que todos hemos sido educados, con frases como "peseta a peseta ahorrarás una fortuna". Recordemos el punto de vista de la ciencia: "dadme un punto de apoyo y moveré el mundo" (Arquímedes). Esa es la actitud.
Con las nuevas técnicas de gestión y organización de la producción (JIT, TQM, etcétera) los consultores prometen resultados, pero a largo plazo. El presidente de Toyota, empresa pionera en la mejora continua, al leer "La Meta" se dio cuenta de que eran expertos en el óptimo local, y de la necesidad de acabar con el conformismo. El límite actual lo marca la economía global. El consumo mundial crece exponencialmente. Ahí está el límite.

¿Cómo diseñar procesos que permitan resultados excelentes?
Mediante un enfoque holístico total.
1. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en otro.
2. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en el que se haya mejorado.
3. Mejorar solamente un factor es, en definitiva, desperdiciar beneficios mayores.

Si empezamos los cambios en producción, en tres meses tendremos resultados, y en un año habremos conseguido liberar un 50% de la capacidad productiva. Hablaremos con Ventas para que se venda más. Supongamos que aumentan las ventas un 4%. Aún tendremos recursos ociosos. Ventas no ha cambiado, sigue en su conformismo. Y ese exceso de capacidad, en el 90% de los casos, se traduce en recortes de plantilla de producción. Se castiga, precisamente, a quien ha conseguido la mejora.
Esto pasa por mejorar un solo eslabón de la cadena. Para evitar esto, hay que introducir la mejora total. Requerirá distintas soluciones para cada función de la empresa, pero hay que hacerlo de vez. Además no cuesta mucho tiempo y no son necesarias nuevas inversiones.
Y los ahorros van directamente al beneficio neto: reducción de inventario, ahorro de inversiones nuevas no necesarias para aumentar la capacidad, incremento de las ventas por mejora del servicio. ¿Por qué no aprovechar ese 50% de capacidad extra alcanzable? Ahora la limitación es el mercado.
Consideremos, por ejemplo, una empresa que tiene unas ventas de 100 millones, un beneficio de 5 millones, el coste de las materias primas representa el 40% sobre las ventas y mantiene un inventario valorado en 10 millones.
Reducimos inventario con un ahorro de 1 millón. Un aumento de las ventas por mejoras del servicio (3%), supone un incremento de ventas de 3 millones, con un coste adicional de MP de 1,2 millones. Si pensaba invertir medio millón en nuevas máquinas para eliminar cuellos de botella, ahorro esa inversión. Ya tenemos, 3,2 millones de nuevos beneficios. Si vendemos todo manteniendo el precio, con un exceso de capacidad del 50%, nos puede llevar hasta los 33,2 millones de beneficio adicional.
Tenemos que pensar más en la comercialización, atraer al mercado a nuestro producto. Para ello, averigüemos que desea el cliente, y hagamos que nuestra oferta vaya encaminada a satisfacer esas expectativas. Hagamos una "oferta que nadie pueda rechazar", que nos suponga una ventaja competitiva, difícil de imitar. Por tanto, no podrá estar basada en reducción de precios. Nos meteríamos en una guerra de precios con los competidores. Aprovechemos esa capacidad excedente (recordemos que son costes fijos). ¿Por qué conformarnos con la situación anterior?
Los resultados serán un incremento de los beneficios, sin despidos, con una mayor seguridad en el trabajo. Tendremos que mostrar cómo se va a hacer y qué se va a conseguir. Si pedimos fidelidad a los empleados, la empresa también tiene que darla.

¿Cómo se logra todo esto?
Con el consenso pleno de toda la empresa sobre el plan de acción. Es necesario que todos se sientan "padres" de la parte que tienen que poner en práctica. Todo el mundo quiere estar orgulloso de su empresa. Esta es la clave: llegar a un consenso sobre el problema. Nunca se conseguirá sobre los síntomas. Si nos quedamos en los efectos, cada uno tendrá un punto de vista díficil de consensuar. No bastan soluciones de compromiso (transacciones), pues alguien tendría que renunciar a algo importante para él.
Para que esto funcione, primero hay que educar a los trabajadores. Decirles que no pasa nada si parte del tiempo no hace falta que trabajen. En caso contrario, irán reduciendo el ritmo para "estar ocupados" todo el tiempo, y el cambio será imposible.
Recordemos que cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.

* Eliyahu Goldratt. Líder internacionalmente reconocido en desarrollo de nuevos conceptos y sistemas de direcicón de empresas. Autor del best seller La Meta