Las trampas del pensamiento


Un bate y una pelota de beisbol cuestan, en total, 1.10 dólares. El bate cuesta 1 dólar más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota? Casi todos sienten la tentación de contestar "10 centavos". De hecho, más de la mitad de un grupo de estudiantes de Princeton y de la Universidad de Michigan dio precisamente esa respuesta. Pero la correcta es: la pelota cuesta 5 centavos.

"Es evidente que no verificaron sus respuestas", observa Daniel Kahneman, profesor de psicología en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Princeton, y ganador del premio Nobel de Economía en el año 2002. "La gente no está acostumbrada a pensar de manera rigurosa y, con frecuencia, se contenta con la primera idea que le viene a la mente", añade. Es posible argumentar que la pregunta sobre beisbol es capciosa. Pero los errores "patológicos", así como los constantes desaciertos de la gente inteligente al tomar decisiones, constituyen el núcleo de la innovadora investigación del doctor Kahneman, destinada a abrir nuevos caminos en la comprensión de este fenómeno. Con Amos Tversky, su colaborador de la Universidad de Stanford, Kahneman desarrolló la Teoría Prospectiva, que explica por qué los individuos se comportan de maneras que no puede predecir la teoría económica tradicional, fundada en la optimización del interés individual. Este trabajo de Kahneman y Tversky hizo germinar el campo de las finanzas conductistas (behavioral finance).
Propugnada por economistas como Richard Thaler, de la Universidad de Chicago, y Robert Shiller, de Yale, la teoría de las finanzas conductistas cuestiona la racionalidad de los inversores y la eficiencia de los mercados, en favor de modelos de decisión bajo condiciones de incertidumbre. Para una persona intelectualmente honesta, es difícil leer un trabajo del profesor Kahneman sin preocuparse por las casi seguras disfunciones en su proceso de pensamiento. Y quienes hacen un culto de la calidad y la coherencia de sus decisiones deberían sentirse invitados a una profunda introspección.

En su clásico trabajo sobre las inconsistencias en la toma de decisiones, el foco parece estar puesto en el hecho de que las personas hacen elecciones irracionales, aun cuando tengan buena información.
Cuando uno interpreta los resultados de antiguos pensamientos tiene que reflexionar sobre cuál era el marco de la conversación científica de aquel momento. En los 70, la irracionalidad estaba identificada con las emociones. También era obvio que se hablaba mucho de razonamiento explícito. Pero nosotros estábamos interesados en lo que viene a la mente espontáneamente. Eso nos condujo a la teoría de los dos sistemas. 

¿Puede describirla?
Muchos de los que estudiamos el tema creemos que hay dos sistemas de pensamiento, cada uno de ellos con características muy diferentes. Podríamos llamarlos intuición y razonamiento, pero preferimos denominarlos Sistema 1 y Sistema 2. Hay algunos pensamientos que vienen a la mente de manera espontánea; en realidad, es lo que ocurre la mayor parte del tiempo. Es el Sistema 1. No se trata de que operemos en la modalidad de "piloto automático", pero lo cierto es que respondemos de un modo del que no tenemos plena conciencia y que no controlamos. Las operaciones del Sistema 1 son rápidas, sin esfuerzo, asociativas y, con frecuencia, cargadas de emociones; están gobernadas por hábitos, motivo por el cual son difíciles de modificar o controlar.
El Sistema 2, en cambio, es el del razonamiento, que es consciente y deliberado; es más lento, serial y demanda esfuerzo, pero puede seguir reglas. La diferencia en el esfuerzo indica si un proceso mental debe asignarse al Sistema 1 o al Sistema 2.

¿Cómo comenzó su investigación sobre los dos sistemas?
En nuestro primer trabajo, con Tversky estudiamos el pensamiento de los estadísticos profesionales cuando piensan de manera informal. Descubrimos la "Ley de los números pequeños", un término que acuñamos en 1971 para describir la fuerte tendencia de la gente a creer que la información obtenida en una pequeña muestra será representativa de la población total. También descubrimos que los estadísticos experimentados no aplican las reglas que conocen en el momento de hacer conjeturas sobre la probabilidad de resultados estadísticos.

De modo que hasta los "buenos" estadísticos pueden ser "malos" estadísticos.
Así es. De acuerdo con nuestro estudio, cuando no calculaban rigurosamente —es decir, con el Sistema 2— confiaban en sus intuiciones para resolver los simples problemas que les planteamos. Nosotros esperábamos que, en aquello que realmente importaba, reemplazarían sus intuiciones por cálculos. Sin embargo, nos llamó la atención el hecho de que hasta quienes se supone que saben mucho cometieran semejantes errores.

¿El significado del riesgo y su percepción evolucionaron o cambiaron desde que usted comenzó este trabajo?
Nuestra innovación consistió en que identificamos algunas categorías de riesgo que eran el resultado de ciertas ilusiones cognitivas; es decir, vinculadas al conocimiento. Eso fue una novedad, y despertó el interés de la gente. Pero hay otra manera de abordar el tema. Un artículo que me gusta mucho capta la esencia en su título: "El riesgo como sentimiento". La idea es que lo primero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. De modo que la consideración del riesgo se está volviendo menos cognitiva.

Entonces no son las emociones, en general, las que influyen en la toma de decisiones, sino una emoción en particular —el miedo— la que distorsiona la percepción del riesgo y genera errores en la toma de decisiones.
Lo que sucede con el miedo es que la probabilidad no importa demasiado. Por ejemplo: si yo le planteo la posibilidad de que algo terrible le puede ocurrir a su hijo, aun cuando esa posibilidad sea remota, tal vez a usted le resulte muy difícil pensar en otra cosa. La emoción se vuelve dominante. Y la emoción está dominada, a su vez, por la posibilidad, por lo que podría ocurrir, y no tanto por la probabilidad. Cuanto más emocional es un acontecimiento, menos "razonables" son las personas.   

Según sus estudios, hasta los expertos cometen errores cognitivos. Pero los expertos, al igual que los ejecutivos de las empresas, no toman decisiones en soledad. Las toman en reuniones, en comités, en grupos. ¿Los grupos tienen el equivalente al pensamiento del Sistema 1 y del Sistema 2 en los individuos?
Sabemos mucho acerca de las condiciones bajo las cuales los grupos funcionan bien o funcionan mal. Está claro que son superiores a los individuos para reconocer si una respuesta es correcta. Pero cuando todos los integrantes de un grupo son susceptibles de adoptar sesgos o inclinaciones similares, el grupo es inferior a los individuos porque tiende a ser más "extremista".

De manera que es un circuito de realimentación positiva. Es decir, un grupo amplifica los extremos.
Lo que se logra es una polarización. En muchas situaciones, los grupos tienden a asumir más riesgo que los individuos. En nuestra investigación detectamos fenómenos similares en los jurados. Recogimos las opiniones de cada uno de los miembros y, luego de la deliberación, comparamos los resultados individuales con el promedio del grupo. Y advertimos, claramente, que el grupo tiene opiniones más radicales que los individuos.

¿Por qué ocurre eso?
En la toma de decisiones riesgosas, uno de los principales sesgos es el optimismo. El optimismo es una fuente de pensamiento de alto riesgo. Los grupos tienden a ser bastante optimistas. Además, en los grupos se inhiben las dudas y entre sus miembros hay una tendencia a apoyarse mutuamente. Es lo que da sustento a todos los fenómenos que se conocen como "pensamiento grupal" (groupthink).

¿Y qué ocurre con las decisiones vinculadas a la asignación de activos y las inversiones financieras? Parecen el campo de juego perfecto para las ideas sobre la relativa sobriedad de los individuos versus el extremismo del grupo. Pienso en un comité de inversiones corporativas, por ejemplo.
No, no tienen la misma dinámica. Cuando uno considera el mercado y los comités de inversiones, en realidad está hablando de la dinámica de individuos que compiten.

Pero si pienso en los comités directivos, en un jurado o un comité de inversiones, todos parecen estar analizando evidencias y evaluando el riesgo. Las similitudes son mayores que las diferencias.
Yo soy psicólogo, de modo que lo que hago es partir del individuo y, en ese nivel, analizo inclinaciones o errores. A continuación observo al grupo, y digo: "¿Qué ocurre en el grupo? ¿Cómo está estructurado? ¿Cuáles son los incentivos? ¿Qué tipo de interacciones de los miembros del grupo podrían mitigar o exacerbar la percepción del riesgo?".

Lo que usted describe es un mercado interno, en el que los grupos llegan a un consenso —o, por lo menos, a alguna clase de acuerdo— sobre los riesgos y recompensas asociados a sus decisiones.
Correcto. Pero recuerde que los incentivos internos —es decir, los que modelan la manera en que el grupo percibe los riesgos y las recompensas— pueden ser muy diferentes de los riesgos y las recompensas reales en el mercado externo. Esos incentivos pueden distorsionar la percepción del riesgo.

¿Usted cree que las disfunciones grupales en la toma de decisiones son peores que las disfunciones cognitivas de los individuos que toman decisiones?
Eso depende de la naturaleza de la decisión, de los individuos y de los grupos. Pero creo que tanto los individuos como los grupos necesitan mecanismos que los ayuden a revisar cómo toman sus decisiones. Una cuestión de particular importancia para las empresas, dicho sea de paso, por cuanto tienen que tomar muchas decisiones cruciales en poco tiempo.   

Los ejecutivos senior, acostumbrados a tomar muchas decisiones, ¿le han pedido consejos sobre cómo hacer una mejor evaluación del riesgo, tanto a escala individual como grupal?
Lo cierto es que estoy sorprendido por la combinación de curiosidad y resistencia que encuentro. Cuando hablo con hombres de negocios, lo que más me asombra es que no se ocupan de hacer el seguimiento de las decisiones que se tomaron en sus empresas. No tienen interés en aprender de sus errores, no invierten un minuto en tratar de averiguar qué han hecho mal. Y no se trata de un accidente; no quieren saberlo.
Me invitan a dar conferencias y advierto mucha curiosidad. Pero deberían designar a alguien que elabore estadísticas sobre las decisiones que se toman y, al cabo de un tiempo, evalúe las desviaciones, los errores, los pronósticos equivocados, a fin de que el proceso sea más racional. Y no quieren hacer nada de eso.

Usted, que es psicólogo, dice que su unidad de análisis es el individuo. ¿Por qué los individuos no quieren saber? Después de todo, se miran en el espejo.
Pero, cuando han tomado una decisión, ni siquiera mantienen un registro de haberla tomado. Lo más llamativo es que no somos conscientes de haber cambiado nuestra manera de pensar. La mayor parte de las personas, después de haber cambiado de parecer, reconstruye sus opiniones pasadas. Subestiman en qué medida han cambiado. Además, cuando han sido persuadidas de algo, creen que siempre pensaron así.

Pero todos conocemos a alguien que dice: "Invertí dinero en acciones de empresas de Internet y de telecomunicaciones cuando estaban en su valor más alto. ¿En qué estaba pensando?".
Sí, mucha gente admitirá que ha cometido un error. Pero eso no significa que hayan cambiado de manera de pensar sobre algo en particular. Y tampoco significa que ahora son capaces de evitar el mismo error.

De modo que su apuesta, basándose en cómo toman decisiones los individuos y grupos, es que el estallido de los mercados bursátiles no cambiará de manera fundamental lo que las personas piensan sobre el riesgo.
Tendrá el efecto que produce en alguien haberse quemado con una estufa. Un efecto en el nivel emocional, que podría durar algún tiempo.

Cuando usted empezó su investigación sobre la psicología de la toma de decisiones, el mundo de los negocios estaba en el intento de lograr que el proceso de decisiones gerenciales fuera lo más racional posible.
El modelo racional supone que las creencias y los deseos están determinados. Treinta años atrás, nosotros creíamos en el análisis de decisiones, pero ahora debemos admitir que no se ha sostenido.

¿Sus propias investigaciones ayudaron a matarlo? La esencia de su trabajo son las continuas tensiones y contradicciones entre el pensamiento del Sistema 1 y el del Sistema 2. Ello haría casi imposible que triunfe el pensamiento racional del Sistema 2.
Nuestras investigaciones no sugieren que los tomadores de decisiones no pueden ser racionales, o que no lo serán en el futuro. Lo que sugieren es que, incluso las personas entrenadas para aplicar el pensamiento del Sistema 2 a la resolución de problemas, no lo hacen. Pero saben que deberían aplicarlo. 

Howard Raiffa, uno de los padres del análisis de decisiones, confiesa que no tuvo el impacto que él esperaba en el pensamiento gerencial. ¿Eso significa que los cursos de análisis de decisiones que se enseñan en las escuelas de negocios carecen de sentido?
No. Sólo significa que los analistas de decisiones no controlarán el mundo, porque quienes las toman son los que tienen el poder, y no quieren cederlo. Después de todo, de acuerdo con el análisis de decisiones, alguien tendría que generar probabilidades, y quienes toman decisiones deberían considerar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Pero no les gusta, porque supone que la toma de decisiones es una elección entre diferentes apuestas.

Elección entre diferentes apuestas es un concepto maravilloso. ¿Qué es más importante, influir en la elección entre diferentes apuestas o elegir entre ellas?
Creo que los que toman decisiones, tanto en los negocios como en otros ámbitos, rechazan esa metáfora por completo. Los gerentes se creen capitanes de un barco en un mar tormentoso. Para ellos, riesgo significa peligro, pero luchan contra ese peligro y lo controlan. La idea de que están "apostando" significaría admitir que, hasta cierto punto, han perdido el control, y que más allá de cierto punto carecen de todo control. Algo abominable para los ejecutivos. Y es la razón por la cual rechazan el análisis de decisiones.

¿Qué le gustaría que entienda de su trabajo la gente de negocios?
Me gustaría ver que las empresas dedican algún esfuerzo a estudiar sus procesos de decisiones y sus errores, y que los tengan en cuenta para aprender de ellos.


Notas relacionadas:

  1. Las trampas del pensamiento
  2. Las trampas mentales
  3. Negociacion Creativa: las trampas de la mente
  4. Richard D’Aveni: Las tres trampas del commodity
  5. Moss-Kanter: “Las trampas clásicas en la innovación”

Sobre el autor

Marcelo Berenstein: Periodista con más de 20 años profesión. Director de Emprendedores.News, el portal de habla hispana para emprendedores más visitado. Autor del libro “201 Mensajes para Emprender y Liderar”. Conferencista internacional sobre entrepreneurship, liderazgo y motivación

Las trampas del pensamiento


Los ejecutivos senior, acostumbrados a tomar muchas decisiones, ¿le han pedido consejos sobre cómo hacer una mejor evaluación del riesgo, tanto a escala individual como grupal?
Lo cierto es que estoy sorprendido por la combinación de curiosidad y resistencia que encuentro. Cuando hablo con hombres de negocios, lo que más me asombra es que no se ocupan de hacer el seguimiento de las decisiones que se tomaron en sus empresas. No tienen interés en aprender de sus errores, no invierten un minuto en tratar de averiguar qué han hecho mal. Y no se trata de un accidente; no quieren saberlo. Me invitan a dar conferencias y advierto mucha curiosidad. Pero deberían designar a alguien que elabore estadísticas sobre las decisiones que se toman y, al cabo de un tiempo, evalúe las desviaciones, los errores, los pronósticos equivocados, a fin de que el proceso sea más racional. Y no quieren hacer nada de eso.

Usted, que es psicólogo, dice que su unidad de análisis es el individuo. ¿Por qué los individuos no quieren saber?
Después de todo, se miran en el espejo. Pero, cuando han tomado una decisión, ni siquiera mantienen un registro de haberla tomado. Lo más llamativo es que no somos conscientes de haber cambiado nuestra manera de pensar. La mayor parte de las personas, después de haber cambiado de parecer, reconstruye sus opiniones pasadas. Subestiman en qué medida han cambiado. Además, cuando han sido persuadidas de algo, creen que siempre pensaron así.

Solicita el texto completo del reportaje a Daniel Kahneman enviando un email a emprendedores@digitalventures.com.ar, asunto: "KAHNEMAN"

*
Daniel Kahneman . profesor de psicología en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Princeton, y ganador del premio Nobel de Economía en el año 2002


Notas relacionadas:

  1. Las trampas del pensamiento
  2. Las trampas mentales
  3. Negociacion Creativa: las trampas de la mente
  4. Richard D’Aveni: Las tres trampas del commodity
  5. Moss-Kanter: “Las trampas clásicas en la innovación”

Sobre el autor

Marcelo Berenstein: Periodista con más de 20 años profesión. Director de Emprendedores.News, el portal de habla hispana para emprendedores más visitado. Autor del libro “201 Mensajes para Emprender y Liderar”. Conferencista internacional sobre entrepreneurship, liderazgo y motivación

  • #1 escrito por Antonio García López
    hace 2 años

    Como investigador de la mente humana desarrollé un mmétodo científico para elevar el nivel de vibración de nuestra mente, un nivel de una dimensión cuántica, eso es conectar con la luz y la oscuridad, ambas bien definidas.
    Todo ello lo puedo demostrar de una forma científica, no hay contra argumentación posible.
    Estoy dispuesto para colaborar con quien lo desee.
    Un amoroso saludo.

    Antonio García López
    El investigador que desarrolló un método
    científico para expansionar la mente
    metodoexpansionmente@gmail.com

Aún no hay trackbacks.