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Estrategias de alianzas

Para que la elaboración de la lista se haga más sencilla, puede encararse dividiendo la lista en ejes. Por ejemplo, puntos a considerar en los siguientes ejes:

Responsabilidades del ciclo de negocios: investigación, mercadeo, actividades de pre ventas, firma de los contratos con clientes, etc.
Responsabilidades de servicios: soporte pos venta, mantenimiento, capacitación, mejoras a los productos.
Elementos comercializables: productos, servicios, licencias.
Operación: quien facturará al cliente.
Exclusividades.

Si bien desarrollar esta lista es difícil, más lo es administrar la alianza con continuidad. Y, sin la función de administración de las alianzas, no podrá incorporarse el proceso a la organización, o comunicarse su filosofía, ni integrar las alianzas a la cultura corporativa.

En una adquisición, las expectativas del comprador y del adquirido tienen ciertas pautas establecidas. En procesos de formación y consolidación de alianzas la comunicación es una parte vital del proceso. Y la capacitación una herramienta clave para consolidar la relación.

Como en la mayoría de las acciones empresariales que se realizan, las alianzas tienen métricas, por ejemplo: el retorno sobre los activos, sobre la inversión y sobre las ventas. Pero estas mediciones son limitadas pues miden apenas un aspecto de la relación.

Hay que enriquecer estas métricas. Considere las siguientes reflexiones:

¿Cómo se mide el potencial de una empresa que ahora forma parte de una red?
Aún cuando los objetivos de ventas no se hayan alcanzado, ¿Cuánto vale haber ganado un contrato regional por el hecho de tener una alianza en cada uno de los países donde el comprador necesita soporte local?
¿Cuál es la métrica para medir el valor de la información de un mercado regional en términos cuantitativos, culturales o sociales?
Otro punto a considerar es lo que significa bloquear el ingreso de jugadores internacionales de mayor tamaño por el hecho de haber armado una operación de alcance regional mediante una red de alianzas:

¿Cuál era el valor de su empresa cuando operaba en un solo país?
¿Cuánto vale ahora que organizó una operación regional?
Si esa operación regional es una barrera de entrada para el competidor extra zona, entonces la compañía está en una posición inmejorable.

Daniel Aisemberg

CONSULTORIO EMPRENDEDOR SOBRE GESTIÓN DE SOFTWARE 
Sacate todas tus dudas, Daniel Aisemberg te responde:
emprendedores@emprendedoresnews.com Asunto: Aisenberg

Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com).
Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor
especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y
detección de demanda.
Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP.
Consultor
de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell,
Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap,
Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching
Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y
otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones

 


Notas relacionadas:

  1. Alianzas estratégicas o estrategia de alianzas
  2. Las alianzas
  3. Alianzas de oro
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Posted by on 16 noviembre, 2009.

Categories: Tips

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