LA CONSULTA:
Hola, mi consulta es respecto a cómo expandir y transformar un negocio familiar, tradicional y personalizado, en una empresa. Es decir, cual sería un plan coherente de expansión del negocio. Tengo entendido que en estos momentos está creciendo el consumo en este segmento.
 
También respecto a lidiar con las inquietudes, dudas, miedos es decir "vender el proyecto" a los propietarios si para ellos hace 40 años que estan trabajando de esta forma. ¿Cómocaptar qué es lo que les interesa o cuáles son sus expectativas?.  

 
A.A.
 
LA RESPUESTA:
A.: muchas gracias por su consulta.
 
Ante todo, es importante saber que una empresa familiar es una empresa en sí misma. Entiendo que Ud. se refiere a cuál es el camino apropiado para seguir creciendo, y cómo incentivar a los miembros de esa empresa para que acepten lo nuevo como una oportunidad para crecer.
 
Desde su origen, la conformación de las empresas familiares presentan las mismas particularidades que la fundación de una familia: hay un juego de roles que impera y atraviesa toda la organización. Por lo cual uno de los principales desafíos está en encontrar la forma armónica de convivencia, también, en el ámbito del trabajo.
 
Luego, con el correr de los años y la incorporación de personas ajenas al núcleo familiar original, aparece el siguiente problema: en muchas culturas son vistos como "los otros" (por tomar un ejemplo de la serie LOST), "los de afuera". Esto determina, en muchos casos, que se arme un ‘clan’ (tanto del lado familiar como de los empleados ajenos a ese círculo).
 
Con 40 años y ciertos resultados, haber logrado sobrevivir a las cíclicas crisis que atraviesan nuestros países es un buen logro; en muchos casos, la cabeza de la organización (quizás ya transformada en un directorio, siempre con preminencia de representantes de la familia) se plantea la disyuntiva acerca de por qué cambiar, "si así como estamos, mal o bien, seguimos andando".
 
Aquí van algunas sugerencias que, quizás, puedan ayudarlos a encarar mejor el proceso:
1) Sincerarse: es conveniente crear un espacio de reflexión y análisis objetivo del negocio, con los balances, las curvas y las proyecciones financieras; y hablar de aquellas cosas que pocas veces se hablan.
 
2) Revisen los roles: si no lo tienen, dibujen un organigrama. Es una excelente herramienta que les mostrará gráficamente cómo interactúa cada uno en esta ‘constelación familiar’ (le recomiendo que busque algún libro sobre la disciplina llamada ‘constelaciones familiares en la empresa’ ya que pueden ser de mucha ayuda). ¿Se superponen tareas? ¿Hace falta un recambio? ¿Quién es, actualmente, el más apto para asumir determinado rol estratégico?
 
3) Analicen los resultados: ¿todos los miembros del grupo familiar están satisfechos con la marcha del negocio? ¿Están entusiasmados con seguir llevándolo adelante? ¿O se les ha convertido en una carga? Aquí aparecerá también información importante para hacer ajustes.
 
4) Determinen el rol de las nuevas generaciones de la familia: no siempre todos son aptos para las tareas que le son asignadas como un ‘mandato familiar’. Esto, si bien es duro, es muy necesario para el proceso de encaminarse hacia una proyección de mayor expansión.
 
5) El factor voluntad: todos los miembros de la empresa deben coincidir en la ‘voluntad’ de cambiar y expandirse. De lo contrario habrá fugas de energía y trabas en el proceso. Pueden contratar los servicios de un coach especializado en empresas para ayudarlos en un período de, por ejemplo, seis meses, a encaminarse con éxito.
 
6) Realicen una actividad de planificación de la empresa periódicamente: una vez determinada la ‘voluntad de cambio’, necesitan alejarse de la fábrica ú oficina por lo menos una vez al mes durante un año, en una jornada que les permita mirar las cosas en perspectiva, tomar mejores decisiones, refrescarse y tener nuevas miradas sobre el negocio.
 
7) Si usted es el lider que impulsa el cambio:
mantenga charlas individuales con los principales miembros de la empresa. Realice estos encuentros en un espacio neutral (fuera del ámbito habitual). Dedique tiempo a la escucha empática, ésa que verdaderamente muestra el interés por lo que el otro dice. Vuelque los resultados en un informe individual de cada encuentro. Pregunte directamente a cada persona cómo vé/siente el presente de la empresa, y cómo se imagina/presiente el futuro deseado. ¿Cómo es ese futuro? ¿Cuál sería el rol que le gustaría asumir a esa persona? Una vez concluidas las rondas de entrevistas, tendrá un panorama más aproximado a los intereses personales de los integrantes de la empresa familiar.
 
8) Analice el contexto: las coyunturas suelen producir fuertes impactos en las empresas de todo tipo, incluso las familiares. Es muy común que los problemas del trabajo se lleven a la casa (lo que deviene en peleas, discusiones y hasta separaciones). Prevea escenarios alternativos para distintos problemas que puedan amenazar su negocio.
 
9) Muestre lo concreto: por lo general, las personas quieren información tangible. Muestre casos de otras empresas competidoras (del mismo rubro o parecidas); cómo están cambiando; cómo han evolucionado; hacia dónde se han proyectado; cómo lo están haciendo; cómo comunican dichas empresas; con qué recursos cuentan para expandirse.
 
10) Revea procesos internos: revise los procesos de información internos. ¿Hay rumores? ¿Cómo comunica la empresa hacia adentro y afuera? ¿Cuál fué el caso más exitoso que tuvieron en términos de negocios? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cómo interactuó cada uno? Esto puede revelarle valiosa información.
 
11) Establezca una carta-compromiso: una vez que la dirigencia de la empresa familiar esté de acuerdo, suscriban por escrito un breve acuerdo. Allí se fijarán los principales puntos de lo que han venido decidiendo. Sintetice en no más de 5 o 6 puntos los temas principales. Haga que cada miembro lo firme (cuando firmamos, asumimos un compromiso mayor que si lo dejamos solo en palabras).
 
Como observará, es un proceso que requiere planificación, persistencia y, sobre todo, voluntad de cambio. Recuerde que "El éxito de una empresa depende de la estrategia de recursos humanos. Debido a que el reto de la sorganizaciones es innovar y desarrollar productos y servicios atractivos, necesitan miembros emprendedores, capaces de llevar a la práctica sus ideas" (Linda Gratton, del libro "Emprender y liderar" de Marcelo Berenstein).
 
Reciba cordiales saludos,

 
DANIEL COLOMBO
Consultor de EmprendedoresNews.com
www.colombopashkus.com.ar

CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE PRENSA Y RR.PP.
Consultor: Daniel Colombo

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