Cuando el emprendimiento crece y su líder registra dificultades para acompañar los cambios que la realidad propone, es momento de generar modificaciones en su manera de funcionar.

El cambio habitualmente requiere creación de estructura: mayor demanda del mercado requiere aumento de producción, aumentan las ventas y todas las actividades asociadas a la misma. Aumenta también el volúmen de los procesos previos y posteriores. Parece que llegó el momento de crear estructura.

ESTRUCTURA: CRECIMIENTO ORDENADO Y CONTROLADO

 

La primera etapa del emprendimiento, caracterizada por el entusiasmo y el derroche de energía como motores del crecimiento deja paso, necesariamente, a una forma de funcionamiento más ordenada.

El primer paso es el diseño de una estructura más amplia, ya sea complementaria a la original o bien distinta, de acuerdo a cómo haya sido el funcionamiento inicial.

Este nuevo diseño entiende desde el inicio la necesidad de funcionar por áreas, toda vez que asume la imposibilidad de que el emprendedor continúe realizando todas las tareas necesarias para el funcionamiento del sistema.

Simultáneamente, el líder necesita entender que deberá delegar algunas de las tareas que viene realizando. Para ello requiere cambiar su matriz de funcionamiento caracterizada por la centralización de tareas en sí mismo y cierta desconfianza lógica respecto de la capacidad de resolución, eficiencia y eficacia de potenciales nuevos integrantes del equipo.

El funcionamiento por áreas es para el emprendedor nobel una forma fácil de entender ya que sabe de qué se trata, pero difícil de desarrollar en la práctica. Esta dificultad es común y tiene una lógica: en general responde a la resistencia consciente e inconsciente al cambio. Sabemos bien que lo nuevo genera resistencias.

Aún más cuando se mezclan sentimientos de propiedad fundacional y paternidad que el emprendedor mantiene respecto de su creatura.

Sin embargo, en una organización más ambiciosa, el avance hacia el funcionamiento por áreas es inevitable. Este sistema de ejecución obedece a la diferenciación de tareas y su distribución en distintos colaboradores: lo que antes hacía el emprendedor reuniendo distintos roles en sí mismo, a partir de la implementación de la nueva estructura estará a cargo de distintas personas.

DESAPRENDER PARA CRECER

Sin embargo, no todo es solamente crear nuevas áreas y entregar su mando a otros colaboradores.

La realidad es que el traspaso del mando por parte del lider suele ser arduo: es un proceso con idas y vueltas. Un camino que no es lineal, caracterizado por los obstáculos que el mismo emprendedor suele montarse producto de sus temores, inseguridades y estructuras emocionales lógicas y normales para cualquier persona.

El proceso de delegación de tareas requiere del líder un funcionamiento nuevo y distinto, que se caracteriza por dos instancias:

  1. Desaprender parte de lo aprendido: necesario pero arduo. Implica cambiar la matriz de funcionamiento tradicional o acostumbrado del líder.
  2. Volver a aprender: fundar un nuevo paradigma de funcionamiento, un comportamiento distinto que permita a la nueva estructura desarrollarse y aprovechar su potencialidad.

Es importante tener conciencia de que el aprendizaje de fase 2 suele darse tanto a nivel individual (o sea el líder en solitario) como a nivel colectivo (el nuevo equipo aprendiendo a funcionar en conjunto).

En la etapa de creación de estructura, es bueno que el líder entienda que se encontrará con escollos propios, algunos conscientes y otros inconscientes, que funcionarán como resistencia al cambio.

Debe saberlo para no frustrarse y, en cambio, estar atento a las señales que en este sentido entrega la realidad.

TIPS UTILES AL MOMENTO DE CREAR ESTRUCTURA

  • Aceptar la necesidad del cambio como un salto de calidad
  • Entender que, si armamos estructura por algo es, entonces debemos ser flexibles a las necesidades de cambio que nos impone la realidad
  • Incorporar colaboradores que, aunque compartan el proyecto, tengan distintas visiones a la nuestra
  • El equipo, cuanto más heterogéneo, más enriquecedor suele ser.
  • Las áreas básicas de funcionamiento son: comercial,marketing (en una primera etapa podrían ir de la mano), producción (aunque esté tercerizada debe existir desarrollo de producción, que orienta y controla a los proveedores terceros), administración y, si fuera necesario, diseño y control de calidad.
  • El funcionamiento de la estructura nueva requiere aprendizaje individual para el líder y aprendizaje colectivo para todo el equipo.
  • Todo lo que el líder ejecute repercutirá indefectiblemente en el funcionamiento de la nueva estructura. (A diferencia del sistema unipersonal)
  • La comunicación será la herramienta estratégica que facilitará o dificultará, de acuerdo a calidad, el funcionamiento de la nueva estructura. Prestarle mucha atención.

En síntesis, funcionar a partir de estructura es una instancia superadora que pone al emprendimiento, su líder y su equipo en un estadía de mejora cualitativa imprescindible para enfrentar con éxito las necesidades de desarrollo.

Espero puedan aprovechar y aplicar estos contenidos a vuestra realidad cotidiana.

Cordial Saludo,

Consultas siempre son bienvenidas.

Jorge

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Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, Capacitación y Aprendizaje, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Colombia, Chile y Paraguay . Asesor y Capacitador en Centro Metropolino de Diseño (CMD). Asesor de Entidades Sectoriales. Especialista en Management y Gestión, desarrolla la Visión Humanista para la dinámica de las Organizaciones. Desarrolla Capacitación y Aprendizaje en CMD Buenos Aires. Vincula al deporte de alta competencia y la empresa en necesidades de construcción de equipos (Team Building). Lic. Administración de Empresas, docente, escritor y conferencista.


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